Acoso Psicológico en el Trabajo
INTRODUCCION
En España, al igual que en el resto de la Unión Europea, cada vez son más los casos de mobbing (psicoterrorismo laboral o acoso moral en el trabajo) que se vienen produciendo.
Tanto es así que recientemente la propia organización europea ha acuñado, a través de un grupo de expertos, una nueva definición del fenómeno que viene a sumarse a las ya existentes:“el mobbing, es un comportamiento negativo entre compañeros o entre superiores e inferiores jerárquicos, a causa del cual el afectado/a es objeto de acoso y ataques sistemáticos, durante mucho tiempo, de modo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo y/o el efecto de hacerle el vacío”. Aunque las causas del problema pueden ser de distinta naturaleza, fundamentalmente, se centran en torno a aspectos relacionados con la organización del trabajo y la gestión del conflicto por parte de los superiores jerárquicos.
El objetivo de los psico-terroristas laborales es anular totalmente a su víctima para conseguir a medio o largo plazo que abandone la empresa (1), recortando para ello su capacidad de comunicación y de interacción con los compañeros y compañeras, rebajando sus responsabilidades, y dirigiendo contra él críticas y mentiras infundadas de su actividad laboral e incluso acerca de su vida particular. El resultado es demoledor, ya que la persona objeto de acoso pierde su autoestima, ve mermadas sus capacidades profesionales, sus relaciones personales en el entorno laboral y se autodestruye moralmente.
Desde que el psicólogo alemán Heinz Leyman, descubriera este fenómeno en los años 80, los sucesivos estudios que se han realizado al respecto, han aumentado las cifras de víctimas de las nuevas formas de hostigamiento en el trabajo. Así, del 3,50 % por ciento de la población laboral señalado en su momento por el propio Leyman, se ha incrementado al 5% por ciento según los estudios realizados por la OIT en 1998, y al 7% por ciento en 1999 según la misma organización.
En España, las cifras se sitúan en torno al 11,40 % por ciento, según los datos resultantes del estudio realizado por la Universidad de Alcalá de Henares. El Proyecto de Opinión de la Comisión de Derechos de la Mujer e Igualdad de Oportunidades para la Comisión de Empleo y Asuntos Sociales sobre el acoso moral en lugar de trabajo, señala, que los resultados de distintas investigaciones, determinan que las mujeres son las principales víctimas.
El dictamen del Comité Económico y Social francés (CES) adoptado el 21 de abril del 2001 considera que la mayoría de las víctimas son mujeres de más de 40 años, lo que además plantea el problema añadido de tratarse de una fase avanzada de su vida laboral. Según la doctora Hirigoyen, el fenómeno afecta a un 70 % por ciento de mujeres, en comparación con un 30% por ciento de hombres, siendo las mujeres más afectadas, las pertenecientes a minorías raciales, las discapacitadas, las mujeres con una orientación sexual diferente y las embarazadas (2)
La regulación legal sobre el mobbing (y sobre riesgos psico-sociales en general) es muy escasa. Únicamente Suecia y Francia cuentan con normativa. Los primeros, tienen una norma
de 1993 que desarrolla su Ley de Prevención de Riesgos Laborales, mientras que los franceses han tipificado en la Ley de Modernización Social, como delito, el acoso moral en el trabajo, estableciendo penas de multa y de privación de libertad. En la actualidad, España, carece de regulación legal sobre el tema, si bien la Ley de Prevención de Riesgos Laborales en su artículo 4to., en consonancia con el artículo 3ero. del Reglamento de los Servicios de Prevención, señala, que deberán evaluarse las condiciones de trabajo -cualquier característica del mismo- que puedan tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador, incluidas las relativas a su organización y ordenación.
¿QUE ES EL MOBBING?
El creciente aumento del sector servicios, unido a las nuevas formas de organización del trabajo, está fomentando que los trabajadores y trabajadoras estén sometidos a continuas y cada vez más complejas relaciones interpersonales. Esta interacción entre individuos, como consecuencia de su actividad laboral, no sólo se produce entre el personal de la organización a la que pertenecen, sino que, además, deben relacionarse con los usuarios de los servicios que prestan sus empresas. Esta situación da lugar a que, junto a los riesgos tradicionales y más o menos conocidos que existen en cada puesto de trabajo aparezcan otros, que no por ser más difíciles de detectar son menos peligrosos para la salud de los trabajadores y trabajadoras. El mobbing fue estudiado por primera
vez por el etólogo Honrad Lorenz, el cual observó el comportamiento de determinadas especies animales constatando, que en ciertos casos, los individuos más débiles del grupo se coaligaban, para atacar a otro más fuerte. Este término inglés puede traducirse al castellano como acoso u hostigamiento, en este caso aplicado al ámbito laboral, para describir situaciones en las que un sujeto se convierte en blanco o diana del grupo al que pertenece, siendo sometido por éste o por alguno de sus miembros -con la permisividad del resto-, a una persecución que le va a producir importantes trastornos en su salud, tanto física como psíquica, siendo necesario en muchos casos la asistencia médica y psicológica.
En la década de los 80, el profesor Heinz Leymann, define el mobbing, como el fenómeno en que una persona o grupo de personas ejerce una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente –a menos una vez por semana- y durante un tiempo prolongado -más de seis meses- sobre otra persona en el lugar de trabajo, con la finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr finalmente que esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo (3)
Según el profesor Iñaki Piñuel (4 ), de la Universidad de Alcalá de Henares, el acoso laboral “tiene como objetivo intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a eliminarla de la organización o a satisfacer la necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha la situación que le brinda la situación organizativa particular (reorganización, reducción de costes, burocratización, cambios vertiginosos, etc.) para canalizar una serie de impulsos y tendencias psicopáticas”.
Los acosadores, ponen en marcha esta maquinaria demoledora por distintas razones, entre las que podemos destacar los celos, la envidia, no sólo centrada esta última sobre los bienes materiales de la víctima, sino sobre las cualidades personales positivas de la misma, como puede ser su inteligencia, su brillantez personal, su ecuanimidad, entre otras cualidades. Esta situación se produce sobre todo cuando se incorporan nuevos trabajadores/as jóvenes y preparados, amenazando la promoción profesional e incluso la permanencia del acosador en la organización o viceversa, es decir, los jóvenes tiburones que se incorporan a la empresa acosan a sus directivos para ocupar su puesto.
También es habitual que los ataques se produzcan porque la víctima tenga ciertos rasgos diferenciales respecto al resto del grupo, como por ejemplo el color de su piel o alguna característica física que es aprovechado por el acosador para ensañarse con ella. Nos encontramos ante un tipo de agresión extremadamente sutil en cuanto perversa, ya que se trata de un comportamiento premeditado, que se ejecuta según una estrategia minuciosamente preconcebida con un objetivo claro y concreto: la anulación de la víctima.
TIPOS
Nadie está a salvo del mobbing, que puede afectar indistintamente a cualquiera de los niveles jerárquicos de la empresa, tanto hombres como mujeres. La mayor parte de los autores coinciden en la existencia de tres tipos de acoso:
Ascendente: en el que una persona que ostenta un rango jerárquico superior en la organización se ve agredida por uno o varios subordinados. Generalmente se produce cuando se incorpora a la empresa una persona del exterior con un rango jerárquico superior y sus métodos no son aceptados por los trabajadores que se encuentran bajo su dirección, o porque ese puesto es ansiado por alguno de ellos.
Otra modalidad sería aquella en que un trabajador/a que es ascendido a un puesto de responsabilidad, en virtud del cual, se le otorga la capacidad de organizar y dirigir a sus antiguos compañeros. La situación se complica, si no se ha consultado previamente, el ascenso al resto de trabajadores y éstos no se muestran de acuerdo con la elección, o si el nuevo responsable no marca unos objetivos claros dentro del departamento generando intromisiones en las funciones de alguno o algunos de sus componentes. En menor proporción puede desencadenarse el mobbing hacia aquellos jefes que se muestran arrogantes en el trato y muestran comportamientos autoritarios.
Horizontal: El comportamiento de los grupos no es el resultado de los comportamientos individuales de los individuos que lo integran, sino que, el grupo se aparece con una nueva identidad, que tiene su propio comportamiento. En este supuesto un trabajador/a se ve acosado/a por un compañero con el mismo nivel jerárquico, aunque es posible que si bien no oficialmente, tenga una posición de facto superior. El ataque puede producirse por problemas puramente personales, o bien porque alguno de los miembros del grupo, sencillamente, no acepta las pautas de funcionamiento tácitamente o expresamente aceptadas por el resto. Otra circunstancia que da lugar a este comportamiento, es la existencia de personas, física o psíquicamente débiles, distintas, y estas diferencias son explotadas por los demás, simplemente, para pasar el rato o mitigar el aburrimiento.
Descendente: ésta es la situación más habitual. Se trata un comportamiento en el que la persona que ostenta el poder a través de desprecios, falsas acusaciones, e incluso insultos, pretende minar el ámbito psicológico del trabajador acosado para destacar frente a sus subordinados, para mantener
su posición jerárquica o simplemente se trata de una estrategia empresarial cuyo objetivo es deshacerse forzando el abandono “voluntario” de una persona determinada sin proceder a su despido legal, ya que este sin motivo acarrearía un coste económico para la empresa.
FASES
Es difícil establecer una secuencia común de hechos en el transcurso de un proceso de acoso moral en el trabajo, que nos permita determinar una serie fija de fases, que abarquen desde su aparición hasta su desenlace, cualquiera que fuera éste. Esta imposibilidad, se debe sobre todo, a las distintas peculiaridades que en cada caso pueden presentar los acosadores, las víctimas y el entorno en el que se desarrolla el conflicto, así como del modelo de organización en el que se desata el proceso. No obstante, Leymann, ha desarrollado a partir de sus experiencias cuatro fases que se dan habitualmente en estos procesos:
1ª) Fase de conflicto:
Es normal que aparezcan conflictos interpersonales en cualquier empresa como consecuencia de la existencia de grupos y personas que frecuentemente tienen intereses y objetivos distintos e incluso contrapuestos. Debido a esto surgen problemas puntuales, roces o incluso choques entre personas que bien pueden solucionarse de forma positiva a través del diálogo o que, por el contrario, pueden constituir el inicio de un problema más profundo que tiene posibilidades de llegar a estigmatizarse, siendo en este segundo caso, cuando se entra en la fase siguiente. Cuando estos conflictos puntuales comienzan a estigmatizarse, se produce un punto de inflexión en unas relaciones que hasta ese momento podrían considerarse como satisfactorias o neutras, siendo el punto de partida de una escalada de enfrentamientos.
2ª) Fase de mobbing o de estigmatización:
En esta fase el acosador pone en práctica toda la estrategia de hostigamiento en su víctima, utilizando para ello, sistemáticamente y durante un tiempo prolongado, una serie de comportamientos perversos -que serán analizados más adelante- cuyo objetivo es ridiculizar y apartar socialmente a la víctima. Se puede decir que esta segunda fase ya es propiamente de mobbing. La víctima no puede creer lo que está sucediendo y puede llegar incluso a negar la evidencia ante la pasividad, la negación o la evitación del fenómeno por el resto del grupo al que pertenece. Esta fase es muy duradera en el tiempo (5) y sirve para estigmatizar a la víctima con el consentimiento e incluso con la colaboración activa o pasiva del entorno.
3ª) Fase de intervención desde la empresa
Lo que en principio era un conflicto conocido básicamente por los miembros del grupo al que pertenece la víctima, transciende a la dirección de la empresa (6). Pueden ser varias las formas de actuación que se pueden poner en práctica, generalmente por el departamento de recursos humanos o la dirección de personal. a)-Solución positiva del conflicto. En la menor parte de los casos, la dirección de la empresa, tras tener conocimiento del problema, realiza una investigación exhaustiva del mismo y decide que el trabajador/a o el acosador sea cambiado de puesto de trabajo, descubre la estrategia de hostigamiento y articula los mecanismos para que no se vuelva a producir, sancionando en su caso al hostigador. b) -Solución negativa del conflicto. Normalmente y sin tener un conocimiento exhaustivo del caso debido a su nula o escasa investigación, la dirección suele ver a la víctima como el problema a combatir, reparando en sus características individuales tergiversadas y manipuladas, sin reparar, en que el origen del mismo está en otra parte. De esta manera, la dirección viene a sumarse al entorno que acosa activa o pasivamente a la víctima.
4ª) Fase de marginación o exclusión de la vida laboral (7).
Esta última fase suele desembocar en el abandono de la víctima de su puesto de trabajo, muy probablemente tras haber pasado por largas temporadas de baja. Los trabajadores/as de las administraciones públicas suelen pedir cambios de puesto de trabajo que en pocas ocasiones se materializan, mientras que en la empresa privada parte de las víctimas deciden aguantar estoicamente en su puesto de trabajo y atraviesan un calvario que tiene consecuencias muy negativas para su salud. Unos y otros sufren un agravamiento del problema, tanto dentro como fuera de la empresa. En los casos más extremos los trabajadores/as acosados pueden llegar al suicidio.
LO QUE NO ES MOBBING. ESTRÉS, BURNOUT Y ACOSO SEXUAL
Hasta ahora se ha analizado ampliamente el mobbing, pero conviene analizar aunque sea someramente, otros fenómenos que aunque distintos del anterior pueden llevarnos a confusión dado que pueden formar parte o interactuar con los procesos de mobbing. Entre ellos podemos destacar el estrés, el burnout y el acoso sexual. Según el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, el estrés es, “la respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas”, es decir el estrés aparece cuando se produce un desajuste entre el puesto de trabajo y la organización.
Los responsables de la aparición del estrés son los denominados estresores o estímulos que provocan una respuesta de estrés en el trabajador/a. No debe confundirse el mobbing, con lo que entendemos habitualmente por estrés, aunque según algunos autores pudiera considerarse como un tipo característico de estrés laboral. Como hemos visto, en el estrés participan agentes estresantes o estresores que generan una reacción del individuo. Entre las demandas exteriores o estresores que producen estrés laboral podemos señalar:
a) - Sobrecarga de trabajo.
b)- Infracarga de trabajo.
c)- Infrautilización de habilidades.
d)- Repetitividad.
e)- Ritmo de trabajo.
f)- Relaciones sociales.
g)- Cambios en la organización.
h)- Control por parte de los superiores, entre otras causas.
Cuando hablamos del estrés nos referimos a un fenómeno con dimensiones fisiológicas y psicológicas. Algunos expertos distinguen entre estrés fisiológico o biológico (movilización general del organismo frente a un estresor), y estrés psíquico (movilización psíquica ante un agente de estrés), si bien existe una continuidad o nexo entre el ámbito físico y psíquico. El mobbing, va más allá. Si bien los sujetos que lo sufren también pasan por una primera fase de estrés, propia de situaciones desbordantes y desproporcionadas, posteriormente el agresor va haciendo aparecer toda una serie de elementos de naturaleza malintencionada que marcan la diferencia entre ambos fenómenos. Llegado este punto, la víctima ya no está sufriendo una situación estresante propia de las condiciones de trabajo, cuyos efectos estarían en relación con un mayor o menor nivel de estrés, sino que la situación los excede en tanto en cuanto lo que se ve afectada es la dignidad personal y los sentimientos más profundos de la persona.
El grado de destrucción del mobbing es mucho mayor que el del estrés, ya que, mientras el primero es destructivo por su propia naturaleza, el grado de destrucción del segundo estará en función de su intensidad. No obstante, la Nota Técnica de Prevención 476-1998 sobre el hostigamiento psicológico en el trabajo: mobbing, establece que éste podría considerarse una forma característica de estrés laboral, que presenta la particularidad de que no ocurre exclusivamente por causas directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con su organización –como ocurre en el caso anteriormente descrito-, sino que tiene su origen en las relaciones interpersonales que se establecen en cualquier empresa entre los distintos individuos. Es esta precisamente la nota característica que nos permite diferenciar esta modalidad especial de estrés producido por el hostigamiento, del estrés más habitual y por otro lado conocido que deriva en exclusiva de los problemas surgidos como consecuencia del desempeño del trabajo y/o su organización.
Posiblemente la definición mas aceptada del burnout sea la propuesta por Maslach y Jackson en 1986(8), según la cual “es un síndrome de agotamiento emocional despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas”. Para estos autores este síndrome es exclusivo del personal de ayuda, como pueden ser los sanitarios, maestros y profesores. Pines y Aronson (9), hacen una definición no tan restringida, ya que no circunscriben en exclusiva este fenómeno a los profesionales de la ayuda. Lo describen como “el estado de agotamiento mental, físico y emocional, producido por la involucración crónica en el trabajo en situaciones emocionalmente demandantes”.
Mientras que en el burnout, los sujetos afectados se caracterizan por una pérdida de interés por su trabajo, pudiendo llegar incluso a ver a sus clientes o usuarios como verdaderos enemigos, en el mobbing, los individuos que se configuran como agresores forman parte de la empresa. Por lo tanto, en el caso del burnout nos encontramos ante un problema que está relacionado con la falta de apoyo e incluso de recursos técnicos para realizar el trabajo. El resultado puede ser la despersonalización de la actividad, es decir uno como mecanismo de defensa, puede llegar a no ver en los usuarios a personas, convirtiéndose en simple materia prima imprescindible para poder llevar a cabo su trabajo.
Respecto al acoso sexual (10) , no existe una definición comúnmente aceptada por todos, pero proponemos la siguiente: “El acoso sexual en el trabajo es toda conducta verbal o física, de naturaleza sexual, desarrollada en el ámbito de organización y dirección de una empresa, o en relación o como consecuencia de una relación de trabajo, realizada por un sujeto que sabe o debe saber que es ofensiva y no deseada por la víctima, determinando una situación que afecta al empleo y a las condiciones de trabajo, y/o creando un entorno laboral ofensivo, hostil, intimidatorio o humillante” ”
Dentro del acoso sexual podemos distinguir:
Chantaje sexual, que supone amenazas por parte de un cargo superior, con consecuencias negativas en el trabajo, (despido, no renovación del contrato, empeoramiento de las condiciones laborales, entre otras) si no se aceptan los requerimientos de tipo sexual.
Acoso sexual ambiental, que supone un entorno laboral intimidatorio, hostil y humillante para la persona acosada. En este caso el acosador puede ser un superior en la jerarquía pero también otros compañeros, y se produce, aunque no exista un requerimiento de tipo sexual. El chantaje sexual es una práctica como puede suponerse más evidente que el acoso sexual ambiental que, en muchas ocasiones, puede incluso ser aceptado como una costumbre o una situación “normal” en nuestra cultura. Ésta es una de las dificultades a la hora de combatir el acoso sexual: poder identificarlo y calificarlo como tal.
Como señala el inspector de Trabajo Manuel Velásquez (11), mientras que en los supuestos de mobbing, el principal objetivo es hacerle el vacío trabajador, es decir provocar su humillación y posterior alejamiento del lugar de trabajo, el acoso sexual, evidentemente, persigue otro fin de naturaleza distinta. Si bien parece que todos los autores están de acuerdo en que el mobbing y el acoso sexual son fenómenos distintos, merece la pena reparar en la interesante reflexión de Marie-France Hirigoyen, que señala que las mujeres no sólo son víctimas con mayor frecuencia que los hombres, sino que se las acosa de manera diferente a éstos, ya que frecuentemente el acoso tiene connotaciones sexistas o machistas. La doctora hace una distinción entre el acoso moral o mobbing y el acoso sexual, aunque pone de manifiesto que el paso de uno a otro es frecuente. En los dos casos se trata de humillar al otro y de considerarlo un objeto a su disposición. Por lo que se refiere a la especificidad del acoso dirigido a las mujeres, se pueden distinguir, según Hirigoyen, varios casos hipotéticos. Por una parte están las mujeres que rechazan los escarceos de un superior o de un colega y que como consecuencia de ello son marginadas, humilladas o tratadas con dureza. Por otra parte, nos encontramos, con la discriminación en la mujer: Algunas mujeres son marginadas o acosadas, o simplemente se les impide trabajar, por el simple hecho de ser mujeres
Según el Comité Económico y Social francés, las situaciones de acoso sexual presentan semejanzas importantes con las de mobbing, como por ejemplo, las dificultades a que se enfrenta la víctima a la hora de expresarse, defenderse y presentar una renuncia, o las dificultades para presentar pruebas o encontrar testigos.
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
Como ya se ha señalado anteriormente, conviene distinguir los procesos de mobbing de los conflictos puntuales entre las personas, característicos de toda organización. A lo largo de los apartados anteriores se han apuntado algunos comportamientos y actitudes que nos pueden poner sobre la pista de la existencia de este fenómeno, pero conviene profundizar en la cuestión, con el objeto de no confundir los términos. Probablemente lo más difícil del acoso moral es detectar cuando empieza y porqué. Hay que valorar aspectos tales como, la frecuencia de los ataques, tanto directos –gritos o insultos- como indirectos o más sutiles –gestos, omisión de la palabra e incluso del saludo-, para detectar en que momento un conflicto puntual sobre algún asunto concreto llega a su punto de inflexión en el que se convierte en una persecución o un hostigamiento que excede a los límites de dicho conflicto. Teniendo en cuenta los mínimos establecidos por el Profesor Leymann en cuanto a la frecuencia (12) de los ataques y a la duración del proceso de hostigamiento, pueden ser considerados como comportamientos propios del mobbing:
a) Producir deliberadamente alteraciones en los procedimientos habituales de comunicación de la víctima. Esta actitud supone un ataque a sus relaciones sociales, lo que inexorablemente desemboca en su aislamiento social Los acosadores restringen los canales de comunicación de sus víctimas, comenzando por evitar comunicarse directamente con ellas. El acosador no se dirige a ella pero tampoco permite que ésta hable con él, re-huyendo la comunicación con miradas o gestos. Pero las restricciones no terminan ahí, sino que el acosador tampoco permite que el resto de los compañeros hablen con el acosado, de la misma manera que a él se le prohíbe dirigirse a sus compañeros, para ello puede ser separado del grupo al que pertenece asignándole una nueva ubicación. También se le niega a la víctima el acceso a los medios de comunicación que hubiera venido utilizando hasta ese momento, como pueden ser el teléfono, el fax o la computadora. Esta imposibilidad de comunicarse genera una situación de impotencia. El agresor se niega a explicarle el porqué de su comportamiento, todo ello unido a que el resto de los trabajadores/ as, quienes tampoco atienden los requerimientos de la víctima –bien por miedo o bien por que forman parte del entorno que aunque sea pasivamente, también hostiga al trabajador/ a- negando, en el mejor de los casos, unos hechos que son evidentes. La falta de diálogo, junto con la negación sistemática de la situación, da lugar a que la persona que sufre el problema no pueda encontrar una solución dialogada al mismo.
b) Se impulsan cambios en la organización que afectan directamente al trabajador/a. Estas modificaciones organizacionales perjudican directamente al acosado/a y pueden ir desde no asignarle tarea alguna -argumentando esta decisión en la supuesta y novedosa incapacidad para realizar dichas tareas-, hasta todo lo contrario, es decir, hasta asignarle tareas que bien por su complejidad o bien por su cantidad, o por ambas cosas simultáneamente, son imposibles de terminar en los plazos fijados. En cualquier caso, sus trabajos van a ser siempre evaluados de forma negativa, creando en el trabajador una sensación de inutilidad, de no contar con las capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo las decisiones encomendadas. Puede darse también la circunstancia de que los trabajos encomendados no tengan razón de ser, o lo que es lo mismo, que no sirvan para nada, generándole una gran frustración. Otra forma de crear incertidumbre en la víctima y en su entorno es ponerle trampas, es decir inducirle al error. Esto se consigue tergiversando datos y manipulando información. Si el acosador, consigue que su víctima opere con información incorrecta, evidentemente los resultados también serán incorrectos. Esta estrategia suele ser complementada con la ocultación de los datos necesarios para realizar su trabajo con las debidas garantías.
c) Pueden producirse ataques a la vida privada y a las características personales de la víctima, transgrediéndose con este supuesto, la esfera estrictamente laboral para pasar a la vida privada del trabajador/a. El hostigador no se conforma con cuestionar ante sus compañeros/as las habilidades sociales de la víctima, sino que intenta y consigue fácilmente, que su descrédito ante sus compañeros, alcance también al ámbito de su esfera privada. También puede sufrir ataques a consecuencia de sus creencias, ya sean políticas o religiosas, así como por su nacionalidad. Para ello su agresor no dudará en fabular acerca de su vida personal, inventando o malinterpretando intencionadamente, todo cuanto considere necesario. Si entiende, que su estrategia de acoso se reforzará lanzando bolas sobre su vida personal e íntima, no tendrá ningún problema en lanzarlos.
d) El acosador, aprovechará en su propio beneficio, cualquier rasgo distintivo o discapacidad que caracterice a su víctima. En este sentido podrá despreciarle por su sexo, edad, condición social, raza, apariencia, entre otros desprecios. Y mofarse descaradamente, animando al resto del grupo a que también lo haga, de cualquier peculiaridad física de la víctima.
e) Pero quizá uno de los rasgos más característicos del acoso, sea las amenazas verbales a través de gritos o insultos. Generalmente, a la víctima, no se le suele llamar por su nombre, sino que se utiliza un mote más o menos degradante.
En España, al igual que en el resto de la Unión Europea, cada vez son más los casos de mobbing (psicoterrorismo laboral o acoso moral en el trabajo) que se vienen produciendo.
Tanto es así que recientemente la propia organización europea ha acuñado, a través de un grupo de expertos, una nueva definición del fenómeno que viene a sumarse a las ya existentes:“el mobbing, es un comportamiento negativo entre compañeros o entre superiores e inferiores jerárquicos, a causa del cual el afectado/a es objeto de acoso y ataques sistemáticos, durante mucho tiempo, de modo directo o indirecto, por parte de una o más personas, con el objetivo y/o el efecto de hacerle el vacío”. Aunque las causas del problema pueden ser de distinta naturaleza, fundamentalmente, se centran en torno a aspectos relacionados con la organización del trabajo y la gestión del conflicto por parte de los superiores jerárquicos.
El objetivo de los psico-terroristas laborales es anular totalmente a su víctima para conseguir a medio o largo plazo que abandone la empresa (1), recortando para ello su capacidad de comunicación y de interacción con los compañeros y compañeras, rebajando sus responsabilidades, y dirigiendo contra él críticas y mentiras infundadas de su actividad laboral e incluso acerca de su vida particular. El resultado es demoledor, ya que la persona objeto de acoso pierde su autoestima, ve mermadas sus capacidades profesionales, sus relaciones personales en el entorno laboral y se autodestruye moralmente.
Desde que el psicólogo alemán Heinz Leyman, descubriera este fenómeno en los años 80, los sucesivos estudios que se han realizado al respecto, han aumentado las cifras de víctimas de las nuevas formas de hostigamiento en el trabajo. Así, del 3,50 % por ciento de la población laboral señalado en su momento por el propio Leyman, se ha incrementado al 5% por ciento según los estudios realizados por la OIT en 1998, y al 7% por ciento en 1999 según la misma organización.
En España, las cifras se sitúan en torno al 11,40 % por ciento, según los datos resultantes del estudio realizado por la Universidad de Alcalá de Henares. El Proyecto de Opinión de la Comisión de Derechos de la Mujer e Igualdad de Oportunidades para la Comisión de Empleo y Asuntos Sociales sobre el acoso moral en lugar de trabajo, señala, que los resultados de distintas investigaciones, determinan que las mujeres son las principales víctimas.
El dictamen del Comité Económico y Social francés (CES) adoptado el 21 de abril del 2001 considera que la mayoría de las víctimas son mujeres de más de 40 años, lo que además plantea el problema añadido de tratarse de una fase avanzada de su vida laboral. Según la doctora Hirigoyen, el fenómeno afecta a un 70 % por ciento de mujeres, en comparación con un 30% por ciento de hombres, siendo las mujeres más afectadas, las pertenecientes a minorías raciales, las discapacitadas, las mujeres con una orientación sexual diferente y las embarazadas (2)
La regulación legal sobre el mobbing (y sobre riesgos psico-sociales en general) es muy escasa. Únicamente Suecia y Francia cuentan con normativa. Los primeros, tienen una norma
de 1993 que desarrolla su Ley de Prevención de Riesgos Laborales, mientras que los franceses han tipificado en la Ley de Modernización Social, como delito, el acoso moral en el trabajo, estableciendo penas de multa y de privación de libertad. En la actualidad, España, carece de regulación legal sobre el tema, si bien la Ley de Prevención de Riesgos Laborales en su artículo 4to., en consonancia con el artículo 3ero. del Reglamento de los Servicios de Prevención, señala, que deberán evaluarse las condiciones de trabajo -cualquier característica del mismo- que puedan tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador, incluidas las relativas a su organización y ordenación.
¿QUE ES EL MOBBING?
El creciente aumento del sector servicios, unido a las nuevas formas de organización del trabajo, está fomentando que los trabajadores y trabajadoras estén sometidos a continuas y cada vez más complejas relaciones interpersonales. Esta interacción entre individuos, como consecuencia de su actividad laboral, no sólo se produce entre el personal de la organización a la que pertenecen, sino que, además, deben relacionarse con los usuarios de los servicios que prestan sus empresas. Esta situación da lugar a que, junto a los riesgos tradicionales y más o menos conocidos que existen en cada puesto de trabajo aparezcan otros, que no por ser más difíciles de detectar son menos peligrosos para la salud de los trabajadores y trabajadoras. El mobbing fue estudiado por primera
vez por el etólogo Honrad Lorenz, el cual observó el comportamiento de determinadas especies animales constatando, que en ciertos casos, los individuos más débiles del grupo se coaligaban, para atacar a otro más fuerte. Este término inglés puede traducirse al castellano como acoso u hostigamiento, en este caso aplicado al ámbito laboral, para describir situaciones en las que un sujeto se convierte en blanco o diana del grupo al que pertenece, siendo sometido por éste o por alguno de sus miembros -con la permisividad del resto-, a una persecución que le va a producir importantes trastornos en su salud, tanto física como psíquica, siendo necesario en muchos casos la asistencia médica y psicológica.
En la década de los 80, el profesor Heinz Leymann, define el mobbing, como el fenómeno en que una persona o grupo de personas ejerce una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente –a menos una vez por semana- y durante un tiempo prolongado -más de seis meses- sobre otra persona en el lugar de trabajo, con la finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr finalmente que esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo (3)
Según el profesor Iñaki Piñuel (4 ), de la Universidad de Alcalá de Henares, el acoso laboral “tiene como objetivo intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a eliminarla de la organización o a satisfacer la necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha la situación que le brinda la situación organizativa particular (reorganización, reducción de costes, burocratización, cambios vertiginosos, etc.) para canalizar una serie de impulsos y tendencias psicopáticas”.
Los acosadores, ponen en marcha esta maquinaria demoledora por distintas razones, entre las que podemos destacar los celos, la envidia, no sólo centrada esta última sobre los bienes materiales de la víctima, sino sobre las cualidades personales positivas de la misma, como puede ser su inteligencia, su brillantez personal, su ecuanimidad, entre otras cualidades. Esta situación se produce sobre todo cuando se incorporan nuevos trabajadores/as jóvenes y preparados, amenazando la promoción profesional e incluso la permanencia del acosador en la organización o viceversa, es decir, los jóvenes tiburones que se incorporan a la empresa acosan a sus directivos para ocupar su puesto.
También es habitual que los ataques se produzcan porque la víctima tenga ciertos rasgos diferenciales respecto al resto del grupo, como por ejemplo el color de su piel o alguna característica física que es aprovechado por el acosador para ensañarse con ella. Nos encontramos ante un tipo de agresión extremadamente sutil en cuanto perversa, ya que se trata de un comportamiento premeditado, que se ejecuta según una estrategia minuciosamente preconcebida con un objetivo claro y concreto: la anulación de la víctima.
TIPOS
Nadie está a salvo del mobbing, que puede afectar indistintamente a cualquiera de los niveles jerárquicos de la empresa, tanto hombres como mujeres. La mayor parte de los autores coinciden en la existencia de tres tipos de acoso:
Ascendente: en el que una persona que ostenta un rango jerárquico superior en la organización se ve agredida por uno o varios subordinados. Generalmente se produce cuando se incorpora a la empresa una persona del exterior con un rango jerárquico superior y sus métodos no son aceptados por los trabajadores que se encuentran bajo su dirección, o porque ese puesto es ansiado por alguno de ellos.
Otra modalidad sería aquella en que un trabajador/a que es ascendido a un puesto de responsabilidad, en virtud del cual, se le otorga la capacidad de organizar y dirigir a sus antiguos compañeros. La situación se complica, si no se ha consultado previamente, el ascenso al resto de trabajadores y éstos no se muestran de acuerdo con la elección, o si el nuevo responsable no marca unos objetivos claros dentro del departamento generando intromisiones en las funciones de alguno o algunos de sus componentes. En menor proporción puede desencadenarse el mobbing hacia aquellos jefes que se muestran arrogantes en el trato y muestran comportamientos autoritarios.
Horizontal: El comportamiento de los grupos no es el resultado de los comportamientos individuales de los individuos que lo integran, sino que, el grupo se aparece con una nueva identidad, que tiene su propio comportamiento. En este supuesto un trabajador/a se ve acosado/a por un compañero con el mismo nivel jerárquico, aunque es posible que si bien no oficialmente, tenga una posición de facto superior. El ataque puede producirse por problemas puramente personales, o bien porque alguno de los miembros del grupo, sencillamente, no acepta las pautas de funcionamiento tácitamente o expresamente aceptadas por el resto. Otra circunstancia que da lugar a este comportamiento, es la existencia de personas, física o psíquicamente débiles, distintas, y estas diferencias son explotadas por los demás, simplemente, para pasar el rato o mitigar el aburrimiento.
Descendente: ésta es la situación más habitual. Se trata un comportamiento en el que la persona que ostenta el poder a través de desprecios, falsas acusaciones, e incluso insultos, pretende minar el ámbito psicológico del trabajador acosado para destacar frente a sus subordinados, para mantener
su posición jerárquica o simplemente se trata de una estrategia empresarial cuyo objetivo es deshacerse forzando el abandono “voluntario” de una persona determinada sin proceder a su despido legal, ya que este sin motivo acarrearía un coste económico para la empresa.
FASES
Es difícil establecer una secuencia común de hechos en el transcurso de un proceso de acoso moral en el trabajo, que nos permita determinar una serie fija de fases, que abarquen desde su aparición hasta su desenlace, cualquiera que fuera éste. Esta imposibilidad, se debe sobre todo, a las distintas peculiaridades que en cada caso pueden presentar los acosadores, las víctimas y el entorno en el que se desarrolla el conflicto, así como del modelo de organización en el que se desata el proceso. No obstante, Leymann, ha desarrollado a partir de sus experiencias cuatro fases que se dan habitualmente en estos procesos:
1ª) Fase de conflicto:
Es normal que aparezcan conflictos interpersonales en cualquier empresa como consecuencia de la existencia de grupos y personas que frecuentemente tienen intereses y objetivos distintos e incluso contrapuestos. Debido a esto surgen problemas puntuales, roces o incluso choques entre personas que bien pueden solucionarse de forma positiva a través del diálogo o que, por el contrario, pueden constituir el inicio de un problema más profundo que tiene posibilidades de llegar a estigmatizarse, siendo en este segundo caso, cuando se entra en la fase siguiente. Cuando estos conflictos puntuales comienzan a estigmatizarse, se produce un punto de inflexión en unas relaciones que hasta ese momento podrían considerarse como satisfactorias o neutras, siendo el punto de partida de una escalada de enfrentamientos.
2ª) Fase de mobbing o de estigmatización:
En esta fase el acosador pone en práctica toda la estrategia de hostigamiento en su víctima, utilizando para ello, sistemáticamente y durante un tiempo prolongado, una serie de comportamientos perversos -que serán analizados más adelante- cuyo objetivo es ridiculizar y apartar socialmente a la víctima. Se puede decir que esta segunda fase ya es propiamente de mobbing. La víctima no puede creer lo que está sucediendo y puede llegar incluso a negar la evidencia ante la pasividad, la negación o la evitación del fenómeno por el resto del grupo al que pertenece. Esta fase es muy duradera en el tiempo (5) y sirve para estigmatizar a la víctima con el consentimiento e incluso con la colaboración activa o pasiva del entorno.
3ª) Fase de intervención desde la empresa
Lo que en principio era un conflicto conocido básicamente por los miembros del grupo al que pertenece la víctima, transciende a la dirección de la empresa (6). Pueden ser varias las formas de actuación que se pueden poner en práctica, generalmente por el departamento de recursos humanos o la dirección de personal. a)-Solución positiva del conflicto. En la menor parte de los casos, la dirección de la empresa, tras tener conocimiento del problema, realiza una investigación exhaustiva del mismo y decide que el trabajador/a o el acosador sea cambiado de puesto de trabajo, descubre la estrategia de hostigamiento y articula los mecanismos para que no se vuelva a producir, sancionando en su caso al hostigador. b) -Solución negativa del conflicto. Normalmente y sin tener un conocimiento exhaustivo del caso debido a su nula o escasa investigación, la dirección suele ver a la víctima como el problema a combatir, reparando en sus características individuales tergiversadas y manipuladas, sin reparar, en que el origen del mismo está en otra parte. De esta manera, la dirección viene a sumarse al entorno que acosa activa o pasivamente a la víctima.
4ª) Fase de marginación o exclusión de la vida laboral (7).
Esta última fase suele desembocar en el abandono de la víctima de su puesto de trabajo, muy probablemente tras haber pasado por largas temporadas de baja. Los trabajadores/as de las administraciones públicas suelen pedir cambios de puesto de trabajo que en pocas ocasiones se materializan, mientras que en la empresa privada parte de las víctimas deciden aguantar estoicamente en su puesto de trabajo y atraviesan un calvario que tiene consecuencias muy negativas para su salud. Unos y otros sufren un agravamiento del problema, tanto dentro como fuera de la empresa. En los casos más extremos los trabajadores/as acosados pueden llegar al suicidio.
LO QUE NO ES MOBBING. ESTRÉS, BURNOUT Y ACOSO SEXUAL
Hasta ahora se ha analizado ampliamente el mobbing, pero conviene analizar aunque sea someramente, otros fenómenos que aunque distintos del anterior pueden llevarnos a confusión dado que pueden formar parte o interactuar con los procesos de mobbing. Entre ellos podemos destacar el estrés, el burnout y el acoso sexual. Según el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, el estrés es, “la respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas”, es decir el estrés aparece cuando se produce un desajuste entre el puesto de trabajo y la organización.
Los responsables de la aparición del estrés son los denominados estresores o estímulos que provocan una respuesta de estrés en el trabajador/a. No debe confundirse el mobbing, con lo que entendemos habitualmente por estrés, aunque según algunos autores pudiera considerarse como un tipo característico de estrés laboral. Como hemos visto, en el estrés participan agentes estresantes o estresores que generan una reacción del individuo. Entre las demandas exteriores o estresores que producen estrés laboral podemos señalar:
a) - Sobrecarga de trabajo.
b)- Infracarga de trabajo.
c)- Infrautilización de habilidades.
d)- Repetitividad.
e)- Ritmo de trabajo.
f)- Relaciones sociales.
g)- Cambios en la organización.
h)- Control por parte de los superiores, entre otras causas.
Cuando hablamos del estrés nos referimos a un fenómeno con dimensiones fisiológicas y psicológicas. Algunos expertos distinguen entre estrés fisiológico o biológico (movilización general del organismo frente a un estresor), y estrés psíquico (movilización psíquica ante un agente de estrés), si bien existe una continuidad o nexo entre el ámbito físico y psíquico. El mobbing, va más allá. Si bien los sujetos que lo sufren también pasan por una primera fase de estrés, propia de situaciones desbordantes y desproporcionadas, posteriormente el agresor va haciendo aparecer toda una serie de elementos de naturaleza malintencionada que marcan la diferencia entre ambos fenómenos. Llegado este punto, la víctima ya no está sufriendo una situación estresante propia de las condiciones de trabajo, cuyos efectos estarían en relación con un mayor o menor nivel de estrés, sino que la situación los excede en tanto en cuanto lo que se ve afectada es la dignidad personal y los sentimientos más profundos de la persona.
El grado de destrucción del mobbing es mucho mayor que el del estrés, ya que, mientras el primero es destructivo por su propia naturaleza, el grado de destrucción del segundo estará en función de su intensidad. No obstante, la Nota Técnica de Prevención 476-1998 sobre el hostigamiento psicológico en el trabajo: mobbing, establece que éste podría considerarse una forma característica de estrés laboral, que presenta la particularidad de que no ocurre exclusivamente por causas directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con su organización –como ocurre en el caso anteriormente descrito-, sino que tiene su origen en las relaciones interpersonales que se establecen en cualquier empresa entre los distintos individuos. Es esta precisamente la nota característica que nos permite diferenciar esta modalidad especial de estrés producido por el hostigamiento, del estrés más habitual y por otro lado conocido que deriva en exclusiva de los problemas surgidos como consecuencia del desempeño del trabajo y/o su organización.
Posiblemente la definición mas aceptada del burnout sea la propuesta por Maslach y Jackson en 1986(8), según la cual “es un síndrome de agotamiento emocional despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas”. Para estos autores este síndrome es exclusivo del personal de ayuda, como pueden ser los sanitarios, maestros y profesores. Pines y Aronson (9), hacen una definición no tan restringida, ya que no circunscriben en exclusiva este fenómeno a los profesionales de la ayuda. Lo describen como “el estado de agotamiento mental, físico y emocional, producido por la involucración crónica en el trabajo en situaciones emocionalmente demandantes”.
Mientras que en el burnout, los sujetos afectados se caracterizan por una pérdida de interés por su trabajo, pudiendo llegar incluso a ver a sus clientes o usuarios como verdaderos enemigos, en el mobbing, los individuos que se configuran como agresores forman parte de la empresa. Por lo tanto, en el caso del burnout nos encontramos ante un problema que está relacionado con la falta de apoyo e incluso de recursos técnicos para realizar el trabajo. El resultado puede ser la despersonalización de la actividad, es decir uno como mecanismo de defensa, puede llegar a no ver en los usuarios a personas, convirtiéndose en simple materia prima imprescindible para poder llevar a cabo su trabajo.
Respecto al acoso sexual (10) , no existe una definición comúnmente aceptada por todos, pero proponemos la siguiente: “El acoso sexual en el trabajo es toda conducta verbal o física, de naturaleza sexual, desarrollada en el ámbito de organización y dirección de una empresa, o en relación o como consecuencia de una relación de trabajo, realizada por un sujeto que sabe o debe saber que es ofensiva y no deseada por la víctima, determinando una situación que afecta al empleo y a las condiciones de trabajo, y/o creando un entorno laboral ofensivo, hostil, intimidatorio o humillante” ”
Dentro del acoso sexual podemos distinguir:
Chantaje sexual, que supone amenazas por parte de un cargo superior, con consecuencias negativas en el trabajo, (despido, no renovación del contrato, empeoramiento de las condiciones laborales, entre otras) si no se aceptan los requerimientos de tipo sexual.
Acoso sexual ambiental, que supone un entorno laboral intimidatorio, hostil y humillante para la persona acosada. En este caso el acosador puede ser un superior en la jerarquía pero también otros compañeros, y se produce, aunque no exista un requerimiento de tipo sexual. El chantaje sexual es una práctica como puede suponerse más evidente que el acoso sexual ambiental que, en muchas ocasiones, puede incluso ser aceptado como una costumbre o una situación “normal” en nuestra cultura. Ésta es una de las dificultades a la hora de combatir el acoso sexual: poder identificarlo y calificarlo como tal.
Como señala el inspector de Trabajo Manuel Velásquez (11), mientras que en los supuestos de mobbing, el principal objetivo es hacerle el vacío trabajador, es decir provocar su humillación y posterior alejamiento del lugar de trabajo, el acoso sexual, evidentemente, persigue otro fin de naturaleza distinta. Si bien parece que todos los autores están de acuerdo en que el mobbing y el acoso sexual son fenómenos distintos, merece la pena reparar en la interesante reflexión de Marie-France Hirigoyen, que señala que las mujeres no sólo son víctimas con mayor frecuencia que los hombres, sino que se las acosa de manera diferente a éstos, ya que frecuentemente el acoso tiene connotaciones sexistas o machistas. La doctora hace una distinción entre el acoso moral o mobbing y el acoso sexual, aunque pone de manifiesto que el paso de uno a otro es frecuente. En los dos casos se trata de humillar al otro y de considerarlo un objeto a su disposición. Por lo que se refiere a la especificidad del acoso dirigido a las mujeres, se pueden distinguir, según Hirigoyen, varios casos hipotéticos. Por una parte están las mujeres que rechazan los escarceos de un superior o de un colega y que como consecuencia de ello son marginadas, humilladas o tratadas con dureza. Por otra parte, nos encontramos, con la discriminación en la mujer: Algunas mujeres son marginadas o acosadas, o simplemente se les impide trabajar, por el simple hecho de ser mujeres
Según el Comité Económico y Social francés, las situaciones de acoso sexual presentan semejanzas importantes con las de mobbing, como por ejemplo, las dificultades a que se enfrenta la víctima a la hora de expresarse, defenderse y presentar una renuncia, o las dificultades para presentar pruebas o encontrar testigos.
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS
Como ya se ha señalado anteriormente, conviene distinguir los procesos de mobbing de los conflictos puntuales entre las personas, característicos de toda organización. A lo largo de los apartados anteriores se han apuntado algunos comportamientos y actitudes que nos pueden poner sobre la pista de la existencia de este fenómeno, pero conviene profundizar en la cuestión, con el objeto de no confundir los términos. Probablemente lo más difícil del acoso moral es detectar cuando empieza y porqué. Hay que valorar aspectos tales como, la frecuencia de los ataques, tanto directos –gritos o insultos- como indirectos o más sutiles –gestos, omisión de la palabra e incluso del saludo-, para detectar en que momento un conflicto puntual sobre algún asunto concreto llega a su punto de inflexión en el que se convierte en una persecución o un hostigamiento que excede a los límites de dicho conflicto. Teniendo en cuenta los mínimos establecidos por el Profesor Leymann en cuanto a la frecuencia (12) de los ataques y a la duración del proceso de hostigamiento, pueden ser considerados como comportamientos propios del mobbing:
a) Producir deliberadamente alteraciones en los procedimientos habituales de comunicación de la víctima. Esta actitud supone un ataque a sus relaciones sociales, lo que inexorablemente desemboca en su aislamiento social Los acosadores restringen los canales de comunicación de sus víctimas, comenzando por evitar comunicarse directamente con ellas. El acosador no se dirige a ella pero tampoco permite que ésta hable con él, re-huyendo la comunicación con miradas o gestos. Pero las restricciones no terminan ahí, sino que el acosador tampoco permite que el resto de los compañeros hablen con el acosado, de la misma manera que a él se le prohíbe dirigirse a sus compañeros, para ello puede ser separado del grupo al que pertenece asignándole una nueva ubicación. También se le niega a la víctima el acceso a los medios de comunicación que hubiera venido utilizando hasta ese momento, como pueden ser el teléfono, el fax o la computadora. Esta imposibilidad de comunicarse genera una situación de impotencia. El agresor se niega a explicarle el porqué de su comportamiento, todo ello unido a que el resto de los trabajadores/ as, quienes tampoco atienden los requerimientos de la víctima –bien por miedo o bien por que forman parte del entorno que aunque sea pasivamente, también hostiga al trabajador/ a- negando, en el mejor de los casos, unos hechos que son evidentes. La falta de diálogo, junto con la negación sistemática de la situación, da lugar a que la persona que sufre el problema no pueda encontrar una solución dialogada al mismo.
b) Se impulsan cambios en la organización que afectan directamente al trabajador/a. Estas modificaciones organizacionales perjudican directamente al acosado/a y pueden ir desde no asignarle tarea alguna -argumentando esta decisión en la supuesta y novedosa incapacidad para realizar dichas tareas-, hasta todo lo contrario, es decir, hasta asignarle tareas que bien por su complejidad o bien por su cantidad, o por ambas cosas simultáneamente, son imposibles de terminar en los plazos fijados. En cualquier caso, sus trabajos van a ser siempre evaluados de forma negativa, creando en el trabajador una sensación de inutilidad, de no contar con las capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo las decisiones encomendadas. Puede darse también la circunstancia de que los trabajos encomendados no tengan razón de ser, o lo que es lo mismo, que no sirvan para nada, generándole una gran frustración. Otra forma de crear incertidumbre en la víctima y en su entorno es ponerle trampas, es decir inducirle al error. Esto se consigue tergiversando datos y manipulando información. Si el acosador, consigue que su víctima opere con información incorrecta, evidentemente los resultados también serán incorrectos. Esta estrategia suele ser complementada con la ocultación de los datos necesarios para realizar su trabajo con las debidas garantías.
c) Pueden producirse ataques a la vida privada y a las características personales de la víctima, transgrediéndose con este supuesto, la esfera estrictamente laboral para pasar a la vida privada del trabajador/a. El hostigador no se conforma con cuestionar ante sus compañeros/as las habilidades sociales de la víctima, sino que intenta y consigue fácilmente, que su descrédito ante sus compañeros, alcance también al ámbito de su esfera privada. También puede sufrir ataques a consecuencia de sus creencias, ya sean políticas o religiosas, así como por su nacionalidad. Para ello su agresor no dudará en fabular acerca de su vida personal, inventando o malinterpretando intencionadamente, todo cuanto considere necesario. Si entiende, que su estrategia de acoso se reforzará lanzando bolas sobre su vida personal e íntima, no tendrá ningún problema en lanzarlos.
d) El acosador, aprovechará en su propio beneficio, cualquier rasgo distintivo o discapacidad que caracterice a su víctima. En este sentido podrá despreciarle por su sexo, edad, condición social, raza, apariencia, entre otros desprecios. Y mofarse descaradamente, animando al resto del grupo a que también lo haga, de cualquier peculiaridad física de la víctima.
e) Pero quizá uno de los rasgos más característicos del acoso, sea las amenazas verbales a través de gritos o insultos. Generalmente, a la víctima, no se le suele llamar por su nombre, sino que se utiliza un mote más o menos degradante.
LAS PARTES IMPLICADAS
EL AGRESOR
El principal problema que presenta el mobbing, es como detectar al agresor, ya que la imagen que proyecta hacia el exterior es bastante positiva. Generalmente, no es consciente del daño psicológico que puede ejercer y no conoce el significado del término equidad. Con carácter general los agresores, no se centran en sujetos serviciales y disciplinados. Lo que parece que desencadena su agresividad y toda la serie de conductas de acoso es la envidia por los éxitos y los méritos de los demás, entendida esta envidia como un sentimiento de codicia, de irritación rencorosa, que se desencadena a través de la visión de felicidad y de las ventajas del otro. Muy probablemente, lo que subyace en el fondo, es el miedo de los hostigadores a perder determinados privilegios, por lo que la ambición desenfrenada empuja a eliminar drásticamente cualquier posible obstáculo que se interponga en el camino (13).
Cuando hablamos de agresor, conviene hacer una distinción entre aquellos que colaboran con el comportamiento agresivo de forma pasiva -y que analizaremos más detalladamente en el apartado dedicado al entorno-, y aquellos que protagonizan la agresión practicándola de forma directa. Marie-France Hirigoyen, en su obra El acoso moral (14) , nos proporciona una serie de características propias de las personalidades narcisistas (15), que nos pueden ayudar a detectar un perseguidor u hostigador en el lugar de trabajo: -El sujeto tiene una idea grandiosa de su propia importancia.
a) Le absorben fantasías ilimitadas de éxito y de poder.
b) Se considera especial y único.
c) Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
d) Piensa que se le debe todo.
e) Explota al otro en sus relaciones interpersonales.
f) Carece de empatía, aunque pueden ser muy brillantes socialmente.
g) Puede fingir que entiende los sentimientos de los demás.
h) Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
Siguiendo a esta misma autora, podemos afirmar, que los narcisistas, tienen algunas características propias de los paranoicos aunque no lo son:
a) Los perversos narcisistas pueden presentarse como moralizadores y suelen dar lecciones de rectitud a los demás.
b) Tienen una gran rigidez psicológica, obstinación, intolerancia, racionalidad fría, dificultad para mostrar emociones positivas y desprecio al otro.
c) Muestran desconfianza, un temor exagerado de la agresividad ajena, sensación de ser la víctima de la crueldad del otro, celos, suspicacia.
d) Suelen hacer juicios equivocados, interpretan acontecimientos neutros, como si fueran adversos.
El acosador, tiene claras sus limitaciones, deficiencias y su incompetencia profesional, siendo consciente del peligro constante al que está sometido en su carrera. Es el conocimiento de su propia realidad lo que les lleva a destrozar las carreras de otras personas.
El profesor J. L. González de Rivera y Revuelta (16), señala la existencia de individuos que manifiestan una ausencia total, de todo tipo de interés, aprecio o aspiración hacia lo excelente, situación esta que puede dar lugar a cierto tipo de patología que se engloba bajo el término general “trastorno de mediocridad”. El autor señala tres tipos de mediocridad: simple, inoperante y por último una especialmente peligrosa denominada “mediocridad inoperante activa”.
El sujeto afectado por el síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA), tiene grandes deseos de notoriedad. Despliega una gran actividad que no sirve para nada, es decir es totalmente inoperante, generando gran cantidad de trabajo inútil que impone a los demás, destruyendo así su tiempo e intentando introducir todo tipo de controles y obstáculos, destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
LA VÍCTIMA
No se puede afirmar que exista un perfil psicológico que predisponga a una persona a ser víctima de acoso u hostigamiento en su lugar de trabajo. Esto quiere decir, que cualquier persona en cualquier momento puede ser víctima. Únicamente, debe ser percibida, como una amenaza por un agresor en potencia y encontrarse en un entorno favorable para la aparición del fenómeno.
Las víctimas del mobbing, no tienen porqué ser siempre personas débiles o enfermas desde un punto de vista psicológico, ni personas con rasgos diferenciales marcados o que presenten dificultades a la hora de relacionarse socialmente. Al contrario en muchos casos, encontraremos que las víctimas se auto-señalan involuntaria e inconscientemente como dianas o blancos ante los ojos del agresor, precisamente, por enfrentarse directamente al acoso.
Esta percepción del acosador con respecto a su víctima, es lo que hace que nazca una necesidad de mentir, desacreditar y enfrentarla al resto del grupo. Para ello, el acosador, no se encuentra solo, sino que encuentra en los demás –aunque sea en su pasividad-, la fuerza suficiente para destrozar psicológicamente a su víctima.
Nada tiene que ver la imagen que pretende proyectar el acosador de su víctima con la realidad. Mientras que esa imagen pretenda reflejar una persona poco inteligente y holgazana, los acosados a menudo suelen ser inteligentes y trabajadores.
Las víctimas, son personas que ante los ojos de su verdugo, se aparecen como envidiables, debido a sus características positivas, a menudo se trata de personas carismáticas que tienen grandes habilidades para las relaciones sociales, sobre todo si son inconformistas y gracias a su inteligencia y preparación, cuestionan sistemáticamente los métodos y formulas de organización del trabajo que les vienen impuestos. Otra de sus características, es su predisposición al trabajo en equipo, ya que no dudan un instante en colaborar con sus compañeros, facilitándoles cuantos instrumentos y medios estén a su alcance en pro de la consecución de los objetivos colectivos.
En algunos supuestos los agresores, llegan a envidiar incluso las condiciones favorables de carácter extra-laboral de sus víctimas, como pueden ser las relativas a una vida social y familiar satisfactorias.
EL ENTORNO
Independientemente de las características de los acosadores y de sus víctimas, el escenario en que se desarrolla el mobbing, suele caracterizarse por una mala o nula organización del trabajo y por la inexistencia de métodos eficaces en la resolución de conflictos. Por ejemplo, la indefinición de funciones, da lugar a la aparición de conflictos de competencias y/o malos entendidos, generando problemas, que si no son resueltos rápida y eficazmente pueden evolucionar a procesos de mobbing.
Como se ha señalado anteriormente, el acoso en el trabajo -lejos de lo que pudiera parecer a primera vista-, no tiene su origen en la persona que lo sufre, sino que es un mal que parte de la propia organización y afecta a toda ella en su conjunto, pero generalmente las organizaciones tienden a escurrir el bulto, negando la existencia del problema e imputándolo, en el hipotético caso de que lo admitiera, a los “posibles” desequilibrios psicológicos de la víctima, o derivándolo a la esfera de la relación personal de los individuos que participan en el conflicto, como si se tratara de problemas personales en los que la empresa no puede intervenir.
Nos encontramos en una sociedad tan competitiva que vale todo y no en todas las ocasiones se ponen límites entre lo correcto y lo incorrecto, de manera que existe una gran permisividad en cuanto a los comportamientos, siempre y cuando se consigan los objetivos económicos previamente establecidos. Esta situación que caracteriza las relaciones sociales en general, también tiene su reflejo en el seno de las empresas.
En este caldo de cultivo, el entorno de la víctima suele hacer la vista gorda ante las embestidas del agresor, negando su existencia, y negando también, encubiertamente, la ayuda a la víctima. Por otro lado, piensan que mientras acosan a otra persona, el resto del grupo tiene menos posibilidades de sufrir acoso.
En cualquier asociación humana -más o menos amplia-, los individuos necesitan a menudo un líder que marque el sentido y los objetivos del grupo. Este comportamiento, hace que cada uno de los individuos que lo componen se sientan seguros en su seno, siempre y cuando no disientan y se muestren conformes a las directrices y reglas tácita o expresamente aceptadas, por lo que cualquiera que se aparte del camino preestablecido puede llegar a ser víctima.
CONSECUENCIAS:
PARA EL TRABAJADOR ACOSADO
El mobbing, no tiene las mismas consecuencias ni provoca las mismas reacciones en todas las personas, debido fundamentalmente, a que las diferencias entre las habilidades, capacidades y recursos de afrontamiento, entre ellas, pueden ser muy distintos; no obstante, sus consecuencias son devastadoras en la mayor parte de los casos.
El estrés, característico de las situaciones de hostigamiento, se aparece como un trauma para la persona que lo sufre. Este trauma, es tanto mayor cuanto menor es el apoyo que recibe de sus compañeros, es decir cuanto más aislada se encuentra la persona. Llegado este momento, la víctima, suele revivir los acontecimientos de forma sistemática, especialmente durante el sueño en forma de pesadilla.
La víctima del mobbing, no se puede creer lo que le está pasando. Esto supone una cortapisa importante a la hora organizar su defensa, ya que ante esta negación no repara en la existencia del problema y por lo tanto se hace imposible su identificación.
Tras el hostigamiento se disparan los mecanismos de alerta de la víctima. Apareciendo una hiper-vigilancia permanente, lo que supone, que se encuentre en una constante situación de alerta ante cualquier estímulo exterior que pueda generar la más mínima sospecha de agresión. Esto da lugar entre otras cosas a que se altere el sueño y se pierda el apetito. Debido a ello, el acosado, comienza a disminuir el rendimiento en su trabajo dando, de forma involuntaria, nuevos argumentos al acosador.
Marie-France Irigoyen, opina, que entre las consecuencias específicas de los trabajadores y trabajadoras, sometidos a acoso, aparecen en un principio síntomas muy cercanos al estrés, que se materializan en forma de cansancio, problemas de sueño, migrañas, desarreglos digestivos, entre otros síntomas. Todos estos síntomas pueden solucionarse de forma casi inmediata si la persona es separada del foco que lo produce, pero la dificultad radica precisamente en identificar como origen de este tipo de problemas la situación de acoso, ya que como hemos visto la víctima en un principio tiende a eludir el problema. El impacto de los síntomas dependerá:
a) Del grado de control percibido, es decir de la percepción que tenga la persona de hacer frente con ciertas garantías a la nueva situación.
b) El grado de predecibilidad de los ataques. Tanto mayor serán sus posibilidades de defensa cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los momentos en que se van a producir las agresiones.
c) La esperanza percibida de mejora.
d) El apoyo de su entorno tanto laboral como extra-laboral.
Si esta situación persiste, es fácil que aparezca un estado depresivo severo que produce la pérdida de ganas de seguir adelante, y el interés por todo. En este caso, el trabajador requiere asistencia médica, si bien, también puede presentar resistencia a ella, dado que se encuentra inmerso en un proceso de autoinculpación motivado, por su sensación de no tener el valor suficiente para hacer frente al acosador.
Pueden darse casos, en los que en la víctima, aparezcan ideas suicidas, que en situaciones extremas pueden ser puestas en práctica. De hecho, no se conocen datos suficientes de en cuántos, del cómputo general de suicidios, han intervenido y en qué grado situaciones de mobbing sufridas por la víctima.
Evidentemente, el suicidio, sería la consecuencia más grave de este fenómeno, y el riesgo de que se produzca es especialmente alto en profesionales calificados que obtienen una importante gratificación de su trabajo. El profesor Leymann, señala que en aquellos casos en los que se elige el lugar de trabajo como escena del suicidio, puede interpretarse como un último acto de rebeldía o como una acusación póstuma.
En general, puede decirse, que la salud social del individuo se encuentra profundamente afectada, pues este problema puede distorsionar las interacciones que tiene con otras personas e interferir en la vida normal y productiva del individuo. La salud social del individuo se verá más afectada cuanto menores apoyos afectivos encuentre (personas que le provean de apoyo, consejo, ayuda...) tanto en el ámbito laboral como en el extra-laboral.
A nivel social, es posible que estos individuos lleguen a ser muy susceptibles e hipersensibles a la crítica, con actitudes de desconfianza y con conductas de aislamiento, evitación, retraimiento o, por otra parte, de agresividad u hostilidad y con otras manifestaciones de inadaptación social. Son comunes sentimientos de ira y rencor, y deseos de venganza sobre el/los agresores.
CONSECUENCIAS PERSONALES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO.
Afectación muy diversa:
- Miedo acentuado y continuo.
Ansiedad estado constante.
Sentimientos de amenaza.
Generalización de la ansiedad
EL AGRESOR
El principal problema que presenta el mobbing, es como detectar al agresor, ya que la imagen que proyecta hacia el exterior es bastante positiva. Generalmente, no es consciente del daño psicológico que puede ejercer y no conoce el significado del término equidad. Con carácter general los agresores, no se centran en sujetos serviciales y disciplinados. Lo que parece que desencadena su agresividad y toda la serie de conductas de acoso es la envidia por los éxitos y los méritos de los demás, entendida esta envidia como un sentimiento de codicia, de irritación rencorosa, que se desencadena a través de la visión de felicidad y de las ventajas del otro. Muy probablemente, lo que subyace en el fondo, es el miedo de los hostigadores a perder determinados privilegios, por lo que la ambición desenfrenada empuja a eliminar drásticamente cualquier posible obstáculo que se interponga en el camino (13).
Cuando hablamos de agresor, conviene hacer una distinción entre aquellos que colaboran con el comportamiento agresivo de forma pasiva -y que analizaremos más detalladamente en el apartado dedicado al entorno-, y aquellos que protagonizan la agresión practicándola de forma directa. Marie-France Hirigoyen, en su obra El acoso moral (14) , nos proporciona una serie de características propias de las personalidades narcisistas (15), que nos pueden ayudar a detectar un perseguidor u hostigador en el lugar de trabajo: -El sujeto tiene una idea grandiosa de su propia importancia.
a) Le absorben fantasías ilimitadas de éxito y de poder.
b) Se considera especial y único.
c) Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
d) Piensa que se le debe todo.
e) Explota al otro en sus relaciones interpersonales.
f) Carece de empatía, aunque pueden ser muy brillantes socialmente.
g) Puede fingir que entiende los sentimientos de los demás.
h) Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
Siguiendo a esta misma autora, podemos afirmar, que los narcisistas, tienen algunas características propias de los paranoicos aunque no lo son:
a) Los perversos narcisistas pueden presentarse como moralizadores y suelen dar lecciones de rectitud a los demás.
b) Tienen una gran rigidez psicológica, obstinación, intolerancia, racionalidad fría, dificultad para mostrar emociones positivas y desprecio al otro.
c) Muestran desconfianza, un temor exagerado de la agresividad ajena, sensación de ser la víctima de la crueldad del otro, celos, suspicacia.
d) Suelen hacer juicios equivocados, interpretan acontecimientos neutros, como si fueran adversos.
El acosador, tiene claras sus limitaciones, deficiencias y su incompetencia profesional, siendo consciente del peligro constante al que está sometido en su carrera. Es el conocimiento de su propia realidad lo que les lleva a destrozar las carreras de otras personas.
El profesor J. L. González de Rivera y Revuelta (16), señala la existencia de individuos que manifiestan una ausencia total, de todo tipo de interés, aprecio o aspiración hacia lo excelente, situación esta que puede dar lugar a cierto tipo de patología que se engloba bajo el término general “trastorno de mediocridad”. El autor señala tres tipos de mediocridad: simple, inoperante y por último una especialmente peligrosa denominada “mediocridad inoperante activa”.
El sujeto afectado por el síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA), tiene grandes deseos de notoriedad. Despliega una gran actividad que no sirve para nada, es decir es totalmente inoperante, generando gran cantidad de trabajo inútil que impone a los demás, destruyendo así su tiempo e intentando introducir todo tipo de controles y obstáculos, destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
LA VÍCTIMA
No se puede afirmar que exista un perfil psicológico que predisponga a una persona a ser víctima de acoso u hostigamiento en su lugar de trabajo. Esto quiere decir, que cualquier persona en cualquier momento puede ser víctima. Únicamente, debe ser percibida, como una amenaza por un agresor en potencia y encontrarse en un entorno favorable para la aparición del fenómeno.
Las víctimas del mobbing, no tienen porqué ser siempre personas débiles o enfermas desde un punto de vista psicológico, ni personas con rasgos diferenciales marcados o que presenten dificultades a la hora de relacionarse socialmente. Al contrario en muchos casos, encontraremos que las víctimas se auto-señalan involuntaria e inconscientemente como dianas o blancos ante los ojos del agresor, precisamente, por enfrentarse directamente al acoso.
Esta percepción del acosador con respecto a su víctima, es lo que hace que nazca una necesidad de mentir, desacreditar y enfrentarla al resto del grupo. Para ello, el acosador, no se encuentra solo, sino que encuentra en los demás –aunque sea en su pasividad-, la fuerza suficiente para destrozar psicológicamente a su víctima.
Nada tiene que ver la imagen que pretende proyectar el acosador de su víctima con la realidad. Mientras que esa imagen pretenda reflejar una persona poco inteligente y holgazana, los acosados a menudo suelen ser inteligentes y trabajadores.
Las víctimas, son personas que ante los ojos de su verdugo, se aparecen como envidiables, debido a sus características positivas, a menudo se trata de personas carismáticas que tienen grandes habilidades para las relaciones sociales, sobre todo si son inconformistas y gracias a su inteligencia y preparación, cuestionan sistemáticamente los métodos y formulas de organización del trabajo que les vienen impuestos. Otra de sus características, es su predisposición al trabajo en equipo, ya que no dudan un instante en colaborar con sus compañeros, facilitándoles cuantos instrumentos y medios estén a su alcance en pro de la consecución de los objetivos colectivos.
En algunos supuestos los agresores, llegan a envidiar incluso las condiciones favorables de carácter extra-laboral de sus víctimas, como pueden ser las relativas a una vida social y familiar satisfactorias.
EL ENTORNO
Independientemente de las características de los acosadores y de sus víctimas, el escenario en que se desarrolla el mobbing, suele caracterizarse por una mala o nula organización del trabajo y por la inexistencia de métodos eficaces en la resolución de conflictos. Por ejemplo, la indefinición de funciones, da lugar a la aparición de conflictos de competencias y/o malos entendidos, generando problemas, que si no son resueltos rápida y eficazmente pueden evolucionar a procesos de mobbing.
Como se ha señalado anteriormente, el acoso en el trabajo -lejos de lo que pudiera parecer a primera vista-, no tiene su origen en la persona que lo sufre, sino que es un mal que parte de la propia organización y afecta a toda ella en su conjunto, pero generalmente las organizaciones tienden a escurrir el bulto, negando la existencia del problema e imputándolo, en el hipotético caso de que lo admitiera, a los “posibles” desequilibrios psicológicos de la víctima, o derivándolo a la esfera de la relación personal de los individuos que participan en el conflicto, como si se tratara de problemas personales en los que la empresa no puede intervenir.
Nos encontramos en una sociedad tan competitiva que vale todo y no en todas las ocasiones se ponen límites entre lo correcto y lo incorrecto, de manera que existe una gran permisividad en cuanto a los comportamientos, siempre y cuando se consigan los objetivos económicos previamente establecidos. Esta situación que caracteriza las relaciones sociales en general, también tiene su reflejo en el seno de las empresas.
En este caldo de cultivo, el entorno de la víctima suele hacer la vista gorda ante las embestidas del agresor, negando su existencia, y negando también, encubiertamente, la ayuda a la víctima. Por otro lado, piensan que mientras acosan a otra persona, el resto del grupo tiene menos posibilidades de sufrir acoso.
En cualquier asociación humana -más o menos amplia-, los individuos necesitan a menudo un líder que marque el sentido y los objetivos del grupo. Este comportamiento, hace que cada uno de los individuos que lo componen se sientan seguros en su seno, siempre y cuando no disientan y se muestren conformes a las directrices y reglas tácita o expresamente aceptadas, por lo que cualquiera que se aparte del camino preestablecido puede llegar a ser víctima.
CONSECUENCIAS:
PARA EL TRABAJADOR ACOSADO
El mobbing, no tiene las mismas consecuencias ni provoca las mismas reacciones en todas las personas, debido fundamentalmente, a que las diferencias entre las habilidades, capacidades y recursos de afrontamiento, entre ellas, pueden ser muy distintos; no obstante, sus consecuencias son devastadoras en la mayor parte de los casos.
El estrés, característico de las situaciones de hostigamiento, se aparece como un trauma para la persona que lo sufre. Este trauma, es tanto mayor cuanto menor es el apoyo que recibe de sus compañeros, es decir cuanto más aislada se encuentra la persona. Llegado este momento, la víctima, suele revivir los acontecimientos de forma sistemática, especialmente durante el sueño en forma de pesadilla.
La víctima del mobbing, no se puede creer lo que le está pasando. Esto supone una cortapisa importante a la hora organizar su defensa, ya que ante esta negación no repara en la existencia del problema y por lo tanto se hace imposible su identificación.
Tras el hostigamiento se disparan los mecanismos de alerta de la víctima. Apareciendo una hiper-vigilancia permanente, lo que supone, que se encuentre en una constante situación de alerta ante cualquier estímulo exterior que pueda generar la más mínima sospecha de agresión. Esto da lugar entre otras cosas a que se altere el sueño y se pierda el apetito. Debido a ello, el acosado, comienza a disminuir el rendimiento en su trabajo dando, de forma involuntaria, nuevos argumentos al acosador.
Marie-France Irigoyen, opina, que entre las consecuencias específicas de los trabajadores y trabajadoras, sometidos a acoso, aparecen en un principio síntomas muy cercanos al estrés, que se materializan en forma de cansancio, problemas de sueño, migrañas, desarreglos digestivos, entre otros síntomas. Todos estos síntomas pueden solucionarse de forma casi inmediata si la persona es separada del foco que lo produce, pero la dificultad radica precisamente en identificar como origen de este tipo de problemas la situación de acoso, ya que como hemos visto la víctima en un principio tiende a eludir el problema. El impacto de los síntomas dependerá:
a) Del grado de control percibido, es decir de la percepción que tenga la persona de hacer frente con ciertas garantías a la nueva situación.
b) El grado de predecibilidad de los ataques. Tanto mayor serán sus posibilidades de defensa cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los momentos en que se van a producir las agresiones.
c) La esperanza percibida de mejora.
d) El apoyo de su entorno tanto laboral como extra-laboral.
Si esta situación persiste, es fácil que aparezca un estado depresivo severo que produce la pérdida de ganas de seguir adelante, y el interés por todo. En este caso, el trabajador requiere asistencia médica, si bien, también puede presentar resistencia a ella, dado que se encuentra inmerso en un proceso de autoinculpación motivado, por su sensación de no tener el valor suficiente para hacer frente al acosador.
Pueden darse casos, en los que en la víctima, aparezcan ideas suicidas, que en situaciones extremas pueden ser puestas en práctica. De hecho, no se conocen datos suficientes de en cuántos, del cómputo general de suicidios, han intervenido y en qué grado situaciones de mobbing sufridas por la víctima.
Evidentemente, el suicidio, sería la consecuencia más grave de este fenómeno, y el riesgo de que se produzca es especialmente alto en profesionales calificados que obtienen una importante gratificación de su trabajo. El profesor Leymann, señala que en aquellos casos en los que se elige el lugar de trabajo como escena del suicidio, puede interpretarse como un último acto de rebeldía o como una acusación póstuma.
En general, puede decirse, que la salud social del individuo se encuentra profundamente afectada, pues este problema puede distorsionar las interacciones que tiene con otras personas e interferir en la vida normal y productiva del individuo. La salud social del individuo se verá más afectada cuanto menores apoyos afectivos encuentre (personas que le provean de apoyo, consejo, ayuda...) tanto en el ámbito laboral como en el extra-laboral.
A nivel social, es posible que estos individuos lleguen a ser muy susceptibles e hipersensibles a la crítica, con actitudes de desconfianza y con conductas de aislamiento, evitación, retraimiento o, por otra parte, de agresividad u hostilidad y con otras manifestaciones de inadaptación social. Son comunes sentimientos de ira y rencor, y deseos de venganza sobre el/los agresores.
CONSECUENCIAS PERSONALES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO.
Afectación muy diversa:
- Miedo acentuado y continuo.
Ansiedad estado constante.
Sentimientos de amenaza.
Generalización de la ansiedad
Sentimientos de:
a) fracaso,
b) impotencia,
c) frustración,
d) infravaloración,
e) apatía
a) fracaso,
b) impotencia,
c) frustración,
d) infravaloración,
e) apatía
Trastornos emocionales
Distorsiones cognitivas
a) Concentración,
b) Atención,
c) Memoria.-
a) Concentración,
b) Atención,
c) Memoria.-
Comportamientos sustitutorios:
a) Adicciones.
b) Conductas de evitación
a) Adicciones.
b) Conductas de evitación
Agravación de problemas previos:
a) Enfermedades,
b) Trastornos diversos.
a) Enfermedades,
b) Trastornos diversos.
Trastornos psicosomáticos:
1) Somatizaciones múltiples.
2) Alteraciones de sueños,
3) Trastornos de alimentación.
1) Somatizaciones múltiples.
2) Alteraciones de sueños,
3) Trastornos de alimentación.
Trastornos de la conducta social
a) Susceptibilidad,
b) Hipersensibilidad
c) Aislamiento.
d) Evitación.
e) Irritabilidad.
f) Agresividad.
g) Inadaptación
a) Susceptibilidad,
b) Hipersensibilidad
c) Aislamiento.
d) Evitación.
e) Irritabilidad.
f) Agresividad.
g) Inadaptación
Afectación grave
a) Indefensión
b) Depresión grave.
c) Suicidio.
CONSECUENCIAS LABORALES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL TRABAJO
1) -Mal clima y ambiente de trabajo.
2) Afectación de la calidad y cantidad del trabajo.
3) Interferencias en los circuitos de información y comunicación.
4) Descenso de la creatividad e innovación.
5). Pérdida de motivación.
6) Despreocupación por la satisfacción de los clientes.
7) Mayor ausentismo y bajas laborales.
8) Aumento notable de las consultas al servicio médico.
9)- Aumento de la probabilidad de accidentes.
- a) Por desatención
- b) Por negligencia.
- c) Por descuidos instantáneos.
- d) Voluntarios.
CONSECUENCIAS SOCIALES Y COMUNITARIAS QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL TRABAJO
1) Pérdida de fuerza de trabajo y de población activa.
2) Aumento del gasto económico dedicado a bajas laborales y/o jubilaciones e incapacidades.
3) Aumento del presupuesto económico y del estrés de los recursos sanitarios.
4) Aumento en la población general de las atribuciones negativas hacia los efectos del trabajo.
CONSECUENCIAS LABORALES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL TRABAJO
1) - Malestar en las relaciones laborales.
2) - Agresividad e irritabilidad.
3) - Pérdida de ilusión e interés por los proyectos comunes.
4)- Abandono o desplazamiento de las responsabilidades y compromisos familiares.
5)- Trastornos médicos y psicológicos en otros miembros del sistema familiar.
6)- Afectación de la afectividad y del deseo sexual.
7)- Separación matrimonial.
a) Indefensión
b) Depresión grave.
c) Suicidio.
CONSECUENCIAS LABORALES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL TRABAJO
1) -Mal clima y ambiente de trabajo.
2) Afectación de la calidad y cantidad del trabajo.
3) Interferencias en los circuitos de información y comunicación.
4) Descenso de la creatividad e innovación.
5). Pérdida de motivación.
6) Despreocupación por la satisfacción de los clientes.
7) Mayor ausentismo y bajas laborales.
8) Aumento notable de las consultas al servicio médico.
9)- Aumento de la probabilidad de accidentes.
- a) Por desatención
- b) Por negligencia.
- c) Por descuidos instantáneos.
- d) Voluntarios.
CONSECUENCIAS SOCIALES Y COMUNITARIAS QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL TRABAJO
1) Pérdida de fuerza de trabajo y de población activa.
2) Aumento del gasto económico dedicado a bajas laborales y/o jubilaciones e incapacidades.
3) Aumento del presupuesto económico y del estrés de los recursos sanitarios.
4) Aumento en la población general de las atribuciones negativas hacia los efectos del trabajo.
CONSECUENCIAS LABORALES QUE AFECTAN A LOS TRABAJADORES QUE SUFREN VIOLENCIA Y HOSTIGAMIENTO EN EL TRABAJO
1) - Malestar en las relaciones laborales.
2) - Agresividad e irritabilidad.
3) - Pérdida de ilusión e interés por los proyectos comunes.
4)- Abandono o desplazamiento de las responsabilidades y compromisos familiares.
5)- Trastornos médicos y psicológicos en otros miembros del sistema familiar.
6)- Afectación de la afectividad y del deseo sexual.
7)- Separación matrimonial.
PARA LA EMPRESA
Pero no sufre únicamente la víctima las consecuencias del mobbing, sino que este fenómeno también afecta negativamente a la empresa en la que se produce. Queda claro que en las empresas en que se desencadenan los procesos de hostigamiento, se experimenta, una disminución de la eficacia y del nivel de atención a los clientes y por lo tanto del producto final, con los consiguientes efectos negativos sobre su imagen y su credibilidad social.
Disminuye también el número de clientes, como consecuencia del empeoramiento de los servicios prestados, a la vez que aumenta el tiempo de trabajo perdido en bajas laborales, enfermedades, accidentes e incapacidades.
Debido a las reclamaciones y denuncias interpuestas por los afectados/as pueden verse incrementados los costes por indemnizaciones a la vez que la imagen de la empresa empeora ante los consumidores.
En definitiva, que se produzcan casos de hostigamiento en el lugar de trabajo no es perjudicial únicamente para la persona que lo sufre, sino que también afecta gravemente a la organización, resintiéndose aspectos tan importantes para una empresa como la productividad -tanto en cantidad como en calidad. Además y como consecuencia del ausentismo, aumenta la rotación y con ella las necesidades de formación de los nuevos trabajadores/as, a lo que hay que sumar el costo del tiempo de adaptación necesario al nuevo puesto de trabajo. Inevitablemente un problema de este tipo enrarece el clima laboral, los trabajadores y trabajadoras invierten mucho tiempo en la difusión de rumores, lo cual incide, negativamente, en la producción.
En cualquier caso, la mayor o menor importancia de los costos económicos de la violencia en los lugares de trabajo no debe suponer en ningún caso afrontar el problema únicamente en términos de beneficios o pérdidas económicas para la organización, sino que el criterio fundamental debe estar basado en términos de salud de los trabajadores.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION:
Las actividades preventivas deben estar encaminadas a evitar en la medida de lo posible la aparición de conflictos y, lo que es más importante, su estigmatización. Esto se consigue a través de una adecuada organización del trabajo y de la puesta en práctica de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar problemas interpersonales. Puede resultar interesante en este sentido articular mecanismos de presentación, acogida e integración para las personas que recién son incorporadas a la empresa, sin olvidar, la cultura de la empresa, en la selección de personal.
Una de las principales deficiencias de las evaluaciones de riesgos, es el nulo o, en el mejor de los casos, el pobre tratamiento que se les está dando a los factores de riesgo de carácter psicosocial. Es importante, exigir, que las evaluaciones de riesgos, no reparen únicamente en las condiciones de seguridad o de higiene industrial y se les otorgue a los factores psicosociales, la importancia que merecen.
La prevención, debe atender a las deficiencias del puesto de trabajo, proporcionando un bajo nivel de estrés, aumentando el control sobre las tareas, proporcionando una autonomía suficiente y elevando las capacidades de decisión
Toda empresa, requiere un modelo organizativo preestablecido en el que participen activamente los trabajadores, y que no solo se centre en la maximización de beneficios económicos, sino que atienda también al bienestar de los trabajadores y trabajadoras.
También, debe atenderse al comportamiento de los líderes, capacitándolos para reconocer conflictos y para manejarlos adecuadamente, conocer los síntomas del mobbing y detectarlos precozmente, protegiéndose la posición social de las personas que los sufren, desarrollando para ello reglas claras, explícitas y públicas sobre la resolución de este tipo de conflictos personales que garanticen el derecho a la queja, al anonimato en su caso y que considere la posibilidad de acudir a sistemas de mediación y arbitraje.
Para que todo esto se cumpla, es necesario, un cambio profundo a través de la aplicación de los programas formativos, cambios de la cultura empresarial tradicional que impera en nuestro país, que conlleve la eliminación de determinadas prácticas empresariales basadas en el autoritarismo, en el paternalismo o simplemente en la dejadez de todo aquello cuanto acontece en la empresa y que a priori no genera beneficios económicos.
Pero no sólo debe tomar conciencia el empresariado, de que este tipo de situaciones en las empresas, es necesario, que tanto para el trabajador afectado, como para el propio desarrollo - incluso económico- de la empresa, sino que los servicios de prevención, deben cumplir con el imperativo legal de evaluar todas las características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, los cuales influyen en la magnitud de los riesgos a los que está expuesto el trabajador.
Independientemente de las reformas legislativas necesarias, conviene que las empresas en función del sector de actividad al que pertenezcan, elaboren estrategias propias de lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia realidad en relación con las personas que la forman.
La dirección de la empresa, junto con los representantes de los trabajadores, deben elaborar, un documento, en el que se contemple claramente, que en la empresa no se aceptará ningún tipo de comportamiento que suponga o pueda inducir al resto de los trabajadores a cualquier tipo de acoso.
En este acuerdo, se recogerán los procedimientos correctores, mediadores y sancionadores adecuados, involucrando en su implantación y control a toda la línea jerárquica de la empresa. Hay que valorar la necesidad, en función de la gravedad del caso, el poner en práctica, instrumentos de protección al trabajador/a acosado. También, deben recogerse en su caso, las medidas disciplinarias para aquellos que incurran en algún tipo de falta.
Complementariamente, hay que establecer los mecanismos necesarios para involucrar a los Servicios de Prevención en la resolución de conflictos, con el objeto de que sus técnicos participen aportando soluciones a los casos planteados a la vez que introducen medidas preventivas en la planificación de la actividad preventiva.
En definitiva, estos comportamientos, deben ser objeto de prevención por el empresario, al mismo nivel que otros factores de riesgo existentes en la empresa, integrando cuantas medidas sean necesarias en su modelo organizativo, de la misma manera que deben establecerse las medidas correctoras necesarias una vez que ha aparecido el fenómeno.
ESTRATEGIAS SINDICALES DE INTERVENCIÓN
Como ya hemos podido apreciar, los casos de mobbing, no aparecen como un fenómeno de conocimiento público y generalizado por todos los componentes de una organización - a diferencia de los accidentes de trabajo que rápidamente son conocidos por toda la empresa, debido a su espectacularidad y consecuencias inmediatas-, pero no por ello sus efectos físicos y psicológicos dejan de ser devastadores.
Como cualquier otro factor de riesgo en el trabajo, el acoso, debe ser objeto de estudio en la evaluación de riesgos que el empresario está legalmente obligado a realizar, y es precisamente éste, el instrumento fundamental que permite enfocar el problema desde un punto de vista preventivo.
Los delegados de prevención, deben exigir que las evaluaciones de riesgo contemplen los aspectos psicosociales, estudiando las formas de organizar el trabajo y los sistemas de mando utilizados, sin olvidar una valoración de las relaciones sociales entre los trabajadores a todos los niveles. Si bien este tipo de fenómenos, probablemente, se haya venido produciendo a lo largo de la historia de las relaciones laborales tal y como las entendemos actualmente, no es menos cierto, que aún hoy no se les da, incluso por gran parte de los trabajadores y trabajadoras la importancia que merece. Aparte del conocimiento teórico del problema, es responsabilidad (16) de los representantes de los trabajadores, llevar a cabo una labor de concientización conjuntamente con los miembros de la empresa, ya que esta sensibilización, seguramente, tendrá efectos positivos, muy importantes, desde el punto de vista preventivo.
La negociación colectiva en todos sus ámbitos, incluidos el acuerdo de empresa, puede constituirse como un elemento fundamental en la resolución de este tipo de conflictos (Sirva como ejemplo el Convenio Colectivo sobre prevención y solución de reclamaciones en materia en materia de acoso entre la OIT y el Sindicato de la OIT.). En ellos, pueden articularse elementos de protección de las personas sometidas a acoso, no sólo moral sino también sexual, en los que se adopten medidas que protejan a las personas que denuncian unos hechos que a priori pudieran ser constitutivos de acoso. Así el trabajador quedaría bajo el paraguas de un sistema de protección, que al menos transitoriamente, le alejaría de la eventual situación de acoso, hasta que la investigación llegue a término y el conflicto quede dilucidado. Este procedimiento en sí mismo, constituye una medida preventiva importante debido a que supone un ejercicio de divulgación y sensibilización del problema. En este sentido, y a través de la negociación colectiva, se configura como una necesidad de primer orden informar y formar a las personas que ostentan responsabilidades de representación sindical, ya que para abordar este tipo de problemas con ciertas garantías de éxito es fundamental tener un conocimiento mínimo del mismo. Por eso es necesario, que los delegados y delegadas de prevención conozcan qué es el mobbing, cómo se desarrolla y cuáles son sus consecuencias. No se trata de hacer expertos en psicología a todos y cada uno de los delegados y delegadas de prevención, sino de tener datos y conocimientos suficientes que les permitan en primer lugar detectar los posibles casos y en segundo lugar iniciar una intervención sindical inmediata.
1. DETECCIÓN DE POSIBLES CASOS
El primer paso es saber distinguir –con todas las dificultades que ello conlleva, lo que es acoso de lo que no lo es, determinando en qué momento se produce el paso del mero conflicto puntual entre personas -normal por otro lado-, al proceso sistemático de persecución y acoso, distinguiendo entre los supuestos que ya estuvieran iniciados y que aparentemente se encuentren en fases avanzadas sin que se hubieran detectado en su origen, y entre aquellos que se encuentran en los primeros estadios de evolución. En cualquiera de los dos supuestos es necesario seguir profundizando en el problema a través de la fase de investigación.
Para hacer un diagnostico adecuado de la situación, los delegados y delegadas de prevención, tienen que recopilar la mayor cantidad posible de información que les proporcionen determinados compañeros y compañeras de confianza, que fueron testigos de alguna situación sospechosa de acoso -aprovechando para ello, los recursos que ofrece la sección sindical en las empresas-. Ante cualquier actitud comprobada directa o indirectamente que pueda inducir a pensar que el problema es, o puede llegar a ser importante, es fundamental ponerse a investigar.
También pueden utilizarse para detectar los eventuales casos de mobbing, instrumentos muy sencillos como encuestas anónimas, que permitan sacarlos a la luz. Es conveniente atender con especial interés, a los grupos de riesgo que existan en la empresa, como pueden ser trabajadores de distintas razas, religión, mujeres, fundamentalmente si trabajan entre hombres y viceversa, discapacitados, personas aparentemente débiles o especialmente eficientes.
Los delegados de prevención pueden reconocer casos de mobbing, a través de la observación directa, registrando las actitudes que se vayan produciendo en su presencia, si bien esta posibilidad es bastante remota.
2. INVESTIGACIÓN
Debe exigirse una investigación y bajo ningún concepto se debe permitir a la empresa que investigue unilateralmente, ya que dada la complejidad del problema, muy probablemente las conclusiones a las que lleguen, o bien inculpen a la víctima, o resuelvan que se trata de un conflicto puntual o personal en el que la organización no puede intervenir ni tiene nada que ver, o en el peor de los casos, la estrategia de hostigamiento haya partido de la propia dirección, con lo cual, únicamente se remitirá a negar los hechos.
Precisamente para evitar estas situaciones, deben incluirse en el régimen disciplinario, la calificación de falta grave o muy grave, con sus correspondientes sanciones, así como la obligatoriedad de un procedimiento especial de apertura de expediente de investigación, nombrando para ello como figura instructora, preferiblemente a un miembro del Comité de Empresa o a un delgado o delegada de personal en el caso de las empresas de menos de 50 trabajadores.
Por lo tanto, e independientemente de que cada una de las partes investigue individualmente y de que los resultados de dichas investigaciones sean puestos en común, el órgano que debe dirigir la investigación es el Comité de Seguridad y Salud. En las empresas con menos trabajadores y que no cuenten con Comité de Seguridad y Salud, deberán convocarse cuantas reuniones sean necesarias entre el delegado o delegada de prevención y el empresario o sus representantes.
Es recomendable en un principio conducir la investigación con la máxima discreción posible, sobre todo por respeto a la víctima, ya que junto a su problema de fondo, puede aparecer otro fruto de las pesquisas necesarias para llevar a cabo la investigación y que agrave, en consecuencia la salud del trabajador.
En el proceso de investigación de situaciones especialmente graves, se practicarán cuantas pruebas sean necesarias de carácter documental (18) y testifical con el objeto de aclarar todas las cuestiones que resulten necesarias. Para ello debe haberse recomendado a la persona objeto de acoso, que la recogida de información, se haga de la forma más ordenada y sistemática posible.
Es el momento de solicitar del servicio de prevención un estudio en profundidad sobre el asunto, a través de la evaluación de los factores psicosociales de riesgo a los que está expuesto el trabajador o trabajadora.
Independientemente de lo anterior, los representantes de los trabajadores, deben profundizar en la cuestión a través de entrevistas personales con las víctimas, asistidos por técnicos del sindicato cuyo informe debe ser aportado a la investigación. Hay que indagar discretamente en su entorno, es decir entre sus compañeros, preferiblemente de forma individual, de modo que las opiniones de unos no condicionen a otros.
Este procedimiento puede resultar muy duro para la víctima, por lo que es necesario que se encuentre apoyada y arropada en todo momento por los órganos de representación de los trabajadores/as, deben resistir psicológicamente buscando activamente nuevos apoyos dentro de la empresa y no haciendo todo lo posible para que esta nueva situación no repercuta negativamente en su vida extra-laboral.
3. VALORACIÓN Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En ninguno de los diferentes estudios realizados por expertos -al contrario de lo que sucede con el estudio de la aparición y desarrollo del fenómeno en los que hay más coincidencia- se aportan soluciones o fórmulas magistrales que impidan la aparición o aborten el desarrollo de estos comportamientos.
Estas conclusiones, son en gran parte coherentes, en tanto en cuanto la subjetividad en la apreciación el mobbing, por las diferentes personas, en función de las peculiaridades de cada caso, de su grado de sensibilidad y de la inexistencia de un patrón único de comportamiento del acosador, dificultan enormemente la selección y adopción de soluciones.
Es precisamente la dificultad que entraña la identificación, lo que determina la necesidad de valorar todos y cada uno de los presuntos casos de acoso que aparezcan, para proceder posteriormente a identificar aquellos que realmente puedan ser catalogados como mobbing.
En caso de que la investigación concluya determinando que lo sucedido en a empresa no supone un caso de acoso, deberá dilucidarse ante qué tipo de problema nos encontramos (acoso sexual, discriminación sindical (19), conflicto puntual…) para proceder posteriormente a su solución.
Por el contrario, si del resultado de la evaluación se desprende que lo sucedido en la empresa es acoso, se hace necesario conocer cuanto antes la fase de desarrollo en que se encuentra con el objetivo prioritario de valorar la necesidad de apartar al trabajador/a del foco. En cualquier caso, si algo está claro, es que el culpable del fenómeno no es la víctima y que su origen está en defectos organizativos de la empresa. En este sentido, la acción de los delegados/as de prevención, debe dirigirse a la intervención sindical para la corrección de estas deficiencias, incidiendo fundamentalmente, dos grupos de factores, que evidentemente deben ser propuestos, discutidos y asumidos por la empresa. Estos grupos de factores son:
a) Organizacionales:
! Promover y permitir la participación de los trabajadores en la organización del trabajo.
! Articular mecanismos justos participativos y transparentes de selección de personal y de promoción profesional en la empresa.
! Evitar un sistema jerárquico excesivamente amplio y complejo, y en cualquier caso autoritario y/o paternalista.
! Identificar de forma precisa las funciones de los trabajadores/as, y especialmente evaluando los posibles conflictos de competencias.
! Diseñar canales fluidos de comunicación entre todos los niveles.
! Incorporar al reglamento disciplinario del mobbing.
Psicosociales:
! Elaborar e implementar mecanismos de motivación que garanticen el reconocimiento social de los trabajadores y trabajadoras.
! Rediseño de tareas, especialmente aquellas especialmente monótonas y/o repetitivas.
! Implantación de una adecuada política de formación que contenga:
- Habilidades para el desarrollo del trabajo.
- Habilidades sociales en comunicación, asertividad, empatía y técnicas de trabajo en equipo.
- Prevención de riesgos laborales, especialmente psico-sociales.
La representación legal de los trabajadores debe apoyar a la persona acosada en los casos en que haya evidencia de que el fenómeno se está desatando, prestándole en todo momento el asesoramiento y la cobertura necesaria, debiendo ser informada puntualmente del estado de las actuaciones que se estén llevando a cabo para la solución del problema.
Puede suceder que se produzca una discrepancia entre la opinión de la empresa y la de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras, en cuanto a la existencia de mobbing, de modo que se haga imposible llegar a acuerdos. En este caso, no queda otra solución que someter la solución del problema a instancias externas, bien sea un procedimiento de mediación o arbitraje o directamente al ámbito administrativo o judicial.
MOBBING, COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL
A pesar de la aparición de los departamentos de recursos humanos, las empresas no suelen tomarse en serio el factor humano, y menos aún la dimensión psicológica de las relaciones laborales, salvo si ello sirve para maximizar los beneficios económicos.
El mobbing en la empresa, también puede surgir como resultado de una decisión empresarial. Es bastante habitual, que en ciertas empresas, se utilice este fenómeno como instrumento para deshacerse de empleados, especialmente molestos, a los que no se les puede reprochar nada, para lo cual utilizan la táctica de la desesperación, hundiéndolos psíquicamente para deshacerse de ellos sin que suponga un costo económico para la empresa. Se maltrata psicológicamente a los trabajadores para destruirlos y forzarlos a renunciar.
Algunas empresas, utilizan estas estrategias de eliminación, fundamentalmente, con trabajadores con una antigüedad importante, cuyos salarios son medio-altos y con unas edades comprendidas entre los 45 y 55 años. Las indemnizaciones de estos trabajadores son muy altas y por lo tanto las empresas, pueden permitirse sostener estrategias de acoso prolongados, que obliguen al trabajador a renunciar a su empleo, ya que el costo por salarios durante el proceso de acoso, suele ser inferior a la indemnización que le correspondería.
Los empresarios, deben entender, que las consecuencias económicas del acoso no son nada despreciables para la economía de su empresa. La destrucción de un buen ambiente de trabajo, produce una disminución significativa en el rendimiento del grupo. El conflicto, se convierte en el centro de atención del agresor, de la víctima y del entorno, que dejan de concentrarse en sus tareas. Lo que en principio puede pensarse que conviene económicamente a la empresa se vuelve contra ella en forma de pérdidas económicas por la disminución del rendimiento y de la calidad del trabajo del personal, independientemente, de las pérdidas producidas por las eventuales bajas laborales que produzca esta situación.
CONCLUSIONES
En los últimos años el acoso psicológico en el trabajo o mobbing, ha sido objeto de una masiva difusión por los medios de comunicación de España. Tanto es así, que se ha generado una cierta alarma social entre los trabajadores y trabajadoras, que han comenzado a interesarse por este tema de forma masiva.
Esta situación puede tener dos lecturas muy distintas. La primera, es que los trabajadores/as comienzan a ser conscientes de que las nuevas fórmulas de organización del trabajo vienen de la mano de problemas de salud, también nuevos y que éstos nada o muy poco tienen que ver con los más tradicionales y conocidos. La segunda lectura del fenómeno, es que en cierto modo el mobbing o acoso psicológico, ha irrumpido en el mundo del trabajo como si de una moda se tratara, corriendo por tanto el peligro de que suceda lo que pasa con todas las modas: que pase. Es precisamente, esto último lo que tenemos que evitar, es decir que al mobbing, se lo etiquete como tal, para comenzar a darle un tratamiento coherente y racional, cuyas conclusiones tengan una aplicación directa en el mundo del trabajo, de tal forma que su estudio, no sólo repare en el enfoque psicológico que está teniendo hasta ahora y se enfoque desde puntos de vista multidisciplinarios, donde tengan cabida, aparte de la psicología, otras ciencias como la sociología, el derecho y la economía.
Como hemos podido constatar, nos encontramos ante un problema extremadamente complejo -tanto para su detección, como para su posterior solución-, ya que en él intervienen factores inherentes a la especie humana, factores organizacionales y factores sociales de distinta naturaleza, pero lo que está claro es que esta situación mejoraría sustancialmente con la mejora de las condiciones de trabajo.
Como bien dice Marie-France Irigoyen “el hecho de que los valores de nuestra sociedad hayan cambiado ha posibilitado este tipo de comportamientos en las empresas. ¿O es al contrario? ¿Es posible que los valores de nuestra sociedad se hayan descarriado como consecuencia del cinismo económico justificado por la globalización?”.
Nos encontramos en una sociedad en la que se obliga, ( o en caso contrario, te enfrentas al fracaso), a los ciudadanos/as triunfar económica y socialmente (aunque probablemente triunfar en lo primero lleve inexorablemente a lo segundo), y si para conseguir ese triunfo es necesario “aplastar” al resto de los compañeros y compañeras deberá hacerse. Estamos aprendiendo a aceptar el sistema y, es más, este tipo de conductas comienzan a no estar mal vistas por la sociedad.
Esta consideración general que afecta al conjunto de la sociedad, tiene su reflejo directo en el empeoramiento generalizado de las condiciones de trabajo, lo que determina la necesidad de abordar este problema, independientemente, de que sea necesario considerarlos de forma individualizada y atendiendo a las peculiaridades de cada una de las empresas en que se está produciendo, desde una perspectiva más general. La normativa laboral, ampara, en cierta medida la aparición del fenómeno, ya que permite unos determinados modos de regular la organización y el tiempo de trabajo.
Un ejemplo de ello pueden ser los contratos temporales, sobre todo si tenemos en cuenta el alto índice de fraudes que se producen en su utilización. A un trabajador de carácter temporal no haría falta que lo hostigara nadie, ya que la presión a la que se auto-somete en sí, ya sería en muchos casos, más que suficiente para destruirlo psicológicamente. Este tipo de trabajadores necesitan trabajar más y mejor que sus compañeros ya que hipotéticamente este plus de rendimiento les dará más probabilidades de acceder a una prórroga del contrato, a un nuevo contrato temporal o, lo que es mejor, a un contrato indefinido. Si a este estado permanente de lucha, le sumamos un hostigador, esta situación, se puede tornar insostenible.
Las personas que han sido acosadas, pierden sus ilusiones sobre el mundo del trabajo y la sociedad en general. Todas estas desilusiones individuales acaban sumándose y asistimos a un verdadero cambio de las mentalidades; a partir de eso es normal desconfiar de todo el mundo. Se crea así una sociedad en la que cada ser humano es un adversario potencial que puede quitarte tu sitio.
Ante esta realidad los trabajadores y trabajadoras tienen que estar preparados, deben conocer cuál es el caldo de cultivo en el que se genera el hostigamiento psicológico en el trabajo, quiénes pueden ser hostigadores y quiénes víctimas, cuáles son sus efectos sobre la salud, sobre el ambiente y la economía de la empresa. Este conocimiento, permitirá combatir el problema en su origen, elaborando estrategias sindicales de intervención adaptadas a cada caso, a cada empresa y a cada hostigador, es decir, que permita concretar el problema para facilitar su solución.
GUIA DE DETECCIÓN DE POSIBLES CASOS
No se trata de una guía exhaustiva que determine de forma concluyente la existencia de mobbing, pero si tú o cualquiera de tus compañeros se identifican con todos o gran parte de los supuestos, puede ser necesario que consulten a los especialistas, ya que cabe la posibilidad de que nos encontremos ante este fenómeno.
Si una persona se dirige a ti frecuentemente en términos ofensivos, despreciativos y/o amenazantes.
Si has visto reducidos o eliminados tus medios y capacidades de comunicación.
Si no recibes la información necesaria para llevar a cabo adecuadamente tu trabajo o si recibes información errónea que no te permite realizar bien tu trabajo o la información que tú emites es manipulada, distorsionada u ocultada.
Si sientes que nadie tiene en cuenta tus opiniones e incluso tu presencia.
Si te han asignado funciones y tareas por debajo de las que te corresponden o sencillamente no te dan ocupación reprochándote posteriormente, que eres un vago o perezoso.
Si consideras que los objetivos que te marcan son excesivamente altos para el tiempo y los recursos de que dispones para cumplirlos.
Si te prohíben hablar con tus compañeros y a ellos que hablen contigo.
Si eres objeto de rumores infundados sobre aspectos relacionados con tu trabajo e incluso con tu vida privada.
NOTAS:
1. (1 La psiquiatra francesa Marie-France Hirigoyen hace una lectura más amplia del fenómeno, considerando acoso moral en el trabajo no sólo aquellos supuestos en los que el hostigador persigue el abandono del trabajador de su puesto de trabajo sino también aquellos supuestos en los que el hostigador tiene como objetivo deteriorar de alguna manera el ambiente laboral.)
2. ( 2 Por el contrario, el profesor Iñaki Piñuel señala en su libro Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo que el resultado de su estudio determina la existencia de un ligero predominio de hombres como víctimas (aunque el problema afecta al colectivo laboral femenino igualmente).
3. ( 3 The Mobbing Encyclopaedia, Bulling. The definitión of mobbing ar Workplaces. Heinz Leymann.)
4. (4 Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Iñaki Piñuel y Zabala. Ed. Sal Terrae.)
5. ( uno a tres años según las investigaciones del profesor Leymann.)
6. ( Salvo, que se trate de una estrategia empresarial preconcebida, por lo que el origen del conflicto se encontraría en la propia empresa.)
7. ( Iñaki Piñuel, incluye en su libro Mobbing: “ Como sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo”, una fase más que estaría entre la 4ta. Y la 5ta., de Leymann y que denomina “Fase de solicitud de ayuda especializada externa y diagnóstico incorrecto ” en la que señala que no existen especialistas que puedan abordar un problema cuyo origen está en la empresa y no en la víctima.)
8. Maslach C., Jackson S.E., Maslach Burrnout Inventory. Manual Research Edition. University of California. Palo Alto C.A. Consulting Psychologist Press. 1986)
9. (9 Pines A.M., Aronson E., Carreer Burnout: causes and cures. New York York. Free Press. 1988)
10. ( Guía del acoso sexual. USMR-CC.OO. 1997)
11. (La respuesta jurídico legal ante el acoso moral en el trabajo o “mobbing”.)
12. ( Al menos una vez por semana durante un periodo de seis meses, como ya se ha indicado.)
13. ( 13 Variables individuales (cognitivo-emocionales) y grupales en las nuevas patologías: El caso del mobbing oacoso psicológico en las organizaciones. Antonio Sánchez Cábaco)
14. (El acoso moral. Marie-France Hirigoyen. Editorial Paidós. Barcelona, 1999.)
15. (Los narcisitos, son individuos que bajo la influencia de su grandioso yo intentan crear un vínculo con un segundo individuo, atacando muy especialmente su personalidad narcisista con el fin de desarmarlo.)
16. (El trastorno por mediocridad inoperante activa (Síndrome MIA). J.L. González de Rivera y Revuelta.)
17. (Utilizo este término en el sentido de responsabilidad moral en el ejercicio de sus funciones y en ningún caso como responsabilidad desde el punto de vista legal.)
18. (Es importante recomendar a las personas que sufren acoso que cualquier comunicación al respecto que se realice se haga por escrito.)
19. (En el caso de los representantes de los trabajadores, e incluso de los miembros de la sección sindical sin responsabilidades representativas hay que ser especialmente escrupuloso a la hora de identificar este problema, ya que puede estar fácilmente relacionado con conductas antisindicales.)
BIBLIOGRAFIA
Boberg Pastora. E., Proyecto de intervención preventiva sobre violencia en el lugar de trabajo. Instituto Regional de Seguridad y Salud en el trabajo (2001).
• González de Rivera y Revuelta. El trastorno por mediocridad inoperante Activa. (Síndrome MIA).
• Guía del acoso sexual. USMR-CC.OO
• Hirigoyen M. F., El maltrato psicológico en la vida cotidiana. Ed. Paidós. Barcelona (1999).
• Hirigoyen M. F., El acoso moral en el trabajo. Ed. Paidós. Barcelona (2001).
• Leymann H., Mobbing: La persecutión au travail. Seuil. París (1996).
• Lopez García Silva J. A. y Camps del Saz. P., Mobbing, aspectos clínicos y prevención del psicoterror laboral.
• Martín Daza F y Pérez Bilbao J., Nota Técnica de Prevención 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. El hostigamiento psicológico en el trabajo: mobbing.
• Maslach C. y Jackson S. E., “Maslach Burnout Inventory”. Consulting Psicologists
Press (1981).
• Mobbing, violencia física y acoso sexual. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
• Pineda Segura C., El hostigamiento psicológico en el trabajo. “El mobbing”Ed. Centro de Estudios Financieros nº 215.
• Piñuel y Zabala, Iñaki, Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Ed. Sal Terrae (2000).
• Sáez Navarro Mª Concepción, Algunas cuestiones sobre el mobbing en el trabajo.
• Sánchez Cábaco, Antonio, Variables individuales cognitivo-emocionales y grupales en las nuevas patologías. El caso del mobbing o acoso psicológico en la organizaciones.
• Romano E., El acoso moral.
• Ruano Hernández. A., Violencia y agresividad en el trabajo. Mapfre Seguridad nº 78 (2000).
• Velázquez M., La respuesta jurídico legal ante el acoso moral en el trabajo o mobbing.
• Proyecto de Opinión de la Comisión de Derechos de la Mujer e Igualdad de Oportunidades para la Comisión de Empleo y Asuntos Sociales sobre el Acoso Moral en Lugar de Trabajo [2201/2339/(INI)].
• Resolución del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el lugar de trabajo) [2001/2339/(INI)].
• Convenio Colectivo sobre prevención y solución de reclamaciones en materia de acoso entre la OIT y el Sindicato de la OIT.
• OIT 98/30 (1998). “ La violencia en el trabajo: un problema mundial”. Comunicado de Prensa.
• Comisión de la Unión Europea (2001) "Violencia en el trabajo". Acta de la reunión de 3 de Marzo de 2001. Doc. 0978/01 ES.
• Cortes Generales (1999), Proposición de Ley sobre la inclusión del acoso psicológico como infracción laboral en el Estatuto de los Trabajadores. Diario de Sesiones del Congreso de los Diputados, Pleno y Diputación Permanente. Año 1999. VI Legislatura. Núm. 224.
EL ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
• 28-10-2001 El Mundo: “¿Es usted víctima del “mobbing” en el trabajo?”, extraído del libro Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo, Iñaki Piñuel.
• 11-9-2001 El País: "Llorar de impotencia", Sánchez Carazo, C.
• Julio 2001 Madrid Sindical : "El acoso en el trabajo es accidente laboral", García, A.
• 12-6-2001 Madridiario: "El gerente de la Complutense declarará como querellado
por un delito de acoso moral", E. P.
• 10-6-2001 Diario de Alcalá de Henares: "Un profesor de la UA estudia el acoso moral en las empresas", Colas, X.
• 4-6-2001 El País: “Leyes frente a huellas invisibles”, C.B.
• 4-6-2001 El País: “Más de millón y medio de españoles son víctimas de acoso moral en el trabajo”, C.B.
• 4-6-2001 El Norte de Castilla: "Penas para el acoso laboral", Elorriaga, G.
• 2-6-2001 El País: “El PSOE exige que el acoso moral sea catalogado como enfermedad laboral”, EFE/Madrid.
• 29-5-2001 La Vanguardia: "El PSC exige la inclusión del acoso moral en la legislación de riesgos laborales", (Efecom.)
• 28-5-2001 La Vanguardia: "Francia castigará el acoso moral en el trabajo con penas de hasta un año de prisión", González Cabezas, J. R.
• 27 -5-2001 El País: "Catástrofes Morales", Millás, J. J.
• 20-5-2001 Diario 16: "Acoso moral en el trabajo", Gutiérrez Sanjuán, M.
• 15-5-2001 El País: "La UE define el acoso moral en el trabajo y poyecta su regulación",
Blanco, C.
• 13-4-2001 El País: "La lenta y silenciosa alternativa al despido", Blanco, C.
• 13-4-2001 El País: "Las cuatro etapas”, Blanco, C.
• 2000 El País: "Acoso moral, la perversión del siglo", Rivière, M.
• 2-4-2000 La Vanguardia: " Trabajo a presión", Manuel Díaz Prieto.
• 25-4-2000 La Nación: "Consejos para ser perverso", Mosquiera, JB.
• Abril 2000 Para tí -Actualidad: " Acoso moral, un mal de hoy"
• Feb. 2000 ABC: "Mobbing: Perversión en la oficina", Barroso, M. A.
• Dic. 1999 ABC: "Hay que acabar con fulanito", Sáez, F.
• 12-4-1999 La Vanguardia: "Acoso psicológico en el trabajo", Art. Técnico. Norbert Bilbeny
• 11-1-1999 Rev. Tiempo: " Acoso moral ¿Es usted una de sus víctimas?", Mesquida, E. y Rebollo,
Tomado de la Unión Sindical de Madrid
Pero no sufre únicamente la víctima las consecuencias del mobbing, sino que este fenómeno también afecta negativamente a la empresa en la que se produce. Queda claro que en las empresas en que se desencadenan los procesos de hostigamiento, se experimenta, una disminución de la eficacia y del nivel de atención a los clientes y por lo tanto del producto final, con los consiguientes efectos negativos sobre su imagen y su credibilidad social.
Disminuye también el número de clientes, como consecuencia del empeoramiento de los servicios prestados, a la vez que aumenta el tiempo de trabajo perdido en bajas laborales, enfermedades, accidentes e incapacidades.
Debido a las reclamaciones y denuncias interpuestas por los afectados/as pueden verse incrementados los costes por indemnizaciones a la vez que la imagen de la empresa empeora ante los consumidores.
En definitiva, que se produzcan casos de hostigamiento en el lugar de trabajo no es perjudicial únicamente para la persona que lo sufre, sino que también afecta gravemente a la organización, resintiéndose aspectos tan importantes para una empresa como la productividad -tanto en cantidad como en calidad. Además y como consecuencia del ausentismo, aumenta la rotación y con ella las necesidades de formación de los nuevos trabajadores/as, a lo que hay que sumar el costo del tiempo de adaptación necesario al nuevo puesto de trabajo. Inevitablemente un problema de este tipo enrarece el clima laboral, los trabajadores y trabajadoras invierten mucho tiempo en la difusión de rumores, lo cual incide, negativamente, en la producción.
En cualquier caso, la mayor o menor importancia de los costos económicos de la violencia en los lugares de trabajo no debe suponer en ningún caso afrontar el problema únicamente en términos de beneficios o pérdidas económicas para la organización, sino que el criterio fundamental debe estar basado en términos de salud de los trabajadores.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION:
Las actividades preventivas deben estar encaminadas a evitar en la medida de lo posible la aparición de conflictos y, lo que es más importante, su estigmatización. Esto se consigue a través de una adecuada organización del trabajo y de la puesta en práctica de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar problemas interpersonales. Puede resultar interesante en este sentido articular mecanismos de presentación, acogida e integración para las personas que recién son incorporadas a la empresa, sin olvidar, la cultura de la empresa, en la selección de personal.
Una de las principales deficiencias de las evaluaciones de riesgos, es el nulo o, en el mejor de los casos, el pobre tratamiento que se les está dando a los factores de riesgo de carácter psicosocial. Es importante, exigir, que las evaluaciones de riesgos, no reparen únicamente en las condiciones de seguridad o de higiene industrial y se les otorgue a los factores psicosociales, la importancia que merecen.
La prevención, debe atender a las deficiencias del puesto de trabajo, proporcionando un bajo nivel de estrés, aumentando el control sobre las tareas, proporcionando una autonomía suficiente y elevando las capacidades de decisión
Toda empresa, requiere un modelo organizativo preestablecido en el que participen activamente los trabajadores, y que no solo se centre en la maximización de beneficios económicos, sino que atienda también al bienestar de los trabajadores y trabajadoras.
También, debe atenderse al comportamiento de los líderes, capacitándolos para reconocer conflictos y para manejarlos adecuadamente, conocer los síntomas del mobbing y detectarlos precozmente, protegiéndose la posición social de las personas que los sufren, desarrollando para ello reglas claras, explícitas y públicas sobre la resolución de este tipo de conflictos personales que garanticen el derecho a la queja, al anonimato en su caso y que considere la posibilidad de acudir a sistemas de mediación y arbitraje.
Para que todo esto se cumpla, es necesario, un cambio profundo a través de la aplicación de los programas formativos, cambios de la cultura empresarial tradicional que impera en nuestro país, que conlleve la eliminación de determinadas prácticas empresariales basadas en el autoritarismo, en el paternalismo o simplemente en la dejadez de todo aquello cuanto acontece en la empresa y que a priori no genera beneficios económicos.
Pero no sólo debe tomar conciencia el empresariado, de que este tipo de situaciones en las empresas, es necesario, que tanto para el trabajador afectado, como para el propio desarrollo - incluso económico- de la empresa, sino que los servicios de prevención, deben cumplir con el imperativo legal de evaluar todas las características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, los cuales influyen en la magnitud de los riesgos a los que está expuesto el trabajador.
Independientemente de las reformas legislativas necesarias, conviene que las empresas en función del sector de actividad al que pertenezcan, elaboren estrategias propias de lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia realidad en relación con las personas que la forman.
La dirección de la empresa, junto con los representantes de los trabajadores, deben elaborar, un documento, en el que se contemple claramente, que en la empresa no se aceptará ningún tipo de comportamiento que suponga o pueda inducir al resto de los trabajadores a cualquier tipo de acoso.
En este acuerdo, se recogerán los procedimientos correctores, mediadores y sancionadores adecuados, involucrando en su implantación y control a toda la línea jerárquica de la empresa. Hay que valorar la necesidad, en función de la gravedad del caso, el poner en práctica, instrumentos de protección al trabajador/a acosado. También, deben recogerse en su caso, las medidas disciplinarias para aquellos que incurran en algún tipo de falta.
Complementariamente, hay que establecer los mecanismos necesarios para involucrar a los Servicios de Prevención en la resolución de conflictos, con el objeto de que sus técnicos participen aportando soluciones a los casos planteados a la vez que introducen medidas preventivas en la planificación de la actividad preventiva.
En definitiva, estos comportamientos, deben ser objeto de prevención por el empresario, al mismo nivel que otros factores de riesgo existentes en la empresa, integrando cuantas medidas sean necesarias en su modelo organizativo, de la misma manera que deben establecerse las medidas correctoras necesarias una vez que ha aparecido el fenómeno.
ESTRATEGIAS SINDICALES DE INTERVENCIÓN
Como ya hemos podido apreciar, los casos de mobbing, no aparecen como un fenómeno de conocimiento público y generalizado por todos los componentes de una organización - a diferencia de los accidentes de trabajo que rápidamente son conocidos por toda la empresa, debido a su espectacularidad y consecuencias inmediatas-, pero no por ello sus efectos físicos y psicológicos dejan de ser devastadores.
Como cualquier otro factor de riesgo en el trabajo, el acoso, debe ser objeto de estudio en la evaluación de riesgos que el empresario está legalmente obligado a realizar, y es precisamente éste, el instrumento fundamental que permite enfocar el problema desde un punto de vista preventivo.
Los delegados de prevención, deben exigir que las evaluaciones de riesgo contemplen los aspectos psicosociales, estudiando las formas de organizar el trabajo y los sistemas de mando utilizados, sin olvidar una valoración de las relaciones sociales entre los trabajadores a todos los niveles. Si bien este tipo de fenómenos, probablemente, se haya venido produciendo a lo largo de la historia de las relaciones laborales tal y como las entendemos actualmente, no es menos cierto, que aún hoy no se les da, incluso por gran parte de los trabajadores y trabajadoras la importancia que merece. Aparte del conocimiento teórico del problema, es responsabilidad (16) de los representantes de los trabajadores, llevar a cabo una labor de concientización conjuntamente con los miembros de la empresa, ya que esta sensibilización, seguramente, tendrá efectos positivos, muy importantes, desde el punto de vista preventivo.
La negociación colectiva en todos sus ámbitos, incluidos el acuerdo de empresa, puede constituirse como un elemento fundamental en la resolución de este tipo de conflictos (Sirva como ejemplo el Convenio Colectivo sobre prevención y solución de reclamaciones en materia en materia de acoso entre la OIT y el Sindicato de la OIT.). En ellos, pueden articularse elementos de protección de las personas sometidas a acoso, no sólo moral sino también sexual, en los que se adopten medidas que protejan a las personas que denuncian unos hechos que a priori pudieran ser constitutivos de acoso. Así el trabajador quedaría bajo el paraguas de un sistema de protección, que al menos transitoriamente, le alejaría de la eventual situación de acoso, hasta que la investigación llegue a término y el conflicto quede dilucidado. Este procedimiento en sí mismo, constituye una medida preventiva importante debido a que supone un ejercicio de divulgación y sensibilización del problema. En este sentido, y a través de la negociación colectiva, se configura como una necesidad de primer orden informar y formar a las personas que ostentan responsabilidades de representación sindical, ya que para abordar este tipo de problemas con ciertas garantías de éxito es fundamental tener un conocimiento mínimo del mismo. Por eso es necesario, que los delegados y delegadas de prevención conozcan qué es el mobbing, cómo se desarrolla y cuáles son sus consecuencias. No se trata de hacer expertos en psicología a todos y cada uno de los delegados y delegadas de prevención, sino de tener datos y conocimientos suficientes que les permitan en primer lugar detectar los posibles casos y en segundo lugar iniciar una intervención sindical inmediata.
1. DETECCIÓN DE POSIBLES CASOS
El primer paso es saber distinguir –con todas las dificultades que ello conlleva, lo que es acoso de lo que no lo es, determinando en qué momento se produce el paso del mero conflicto puntual entre personas -normal por otro lado-, al proceso sistemático de persecución y acoso, distinguiendo entre los supuestos que ya estuvieran iniciados y que aparentemente se encuentren en fases avanzadas sin que se hubieran detectado en su origen, y entre aquellos que se encuentran en los primeros estadios de evolución. En cualquiera de los dos supuestos es necesario seguir profundizando en el problema a través de la fase de investigación.
Para hacer un diagnostico adecuado de la situación, los delegados y delegadas de prevención, tienen que recopilar la mayor cantidad posible de información que les proporcionen determinados compañeros y compañeras de confianza, que fueron testigos de alguna situación sospechosa de acoso -aprovechando para ello, los recursos que ofrece la sección sindical en las empresas-. Ante cualquier actitud comprobada directa o indirectamente que pueda inducir a pensar que el problema es, o puede llegar a ser importante, es fundamental ponerse a investigar.
También pueden utilizarse para detectar los eventuales casos de mobbing, instrumentos muy sencillos como encuestas anónimas, que permitan sacarlos a la luz. Es conveniente atender con especial interés, a los grupos de riesgo que existan en la empresa, como pueden ser trabajadores de distintas razas, religión, mujeres, fundamentalmente si trabajan entre hombres y viceversa, discapacitados, personas aparentemente débiles o especialmente eficientes.
Los delegados de prevención pueden reconocer casos de mobbing, a través de la observación directa, registrando las actitudes que se vayan produciendo en su presencia, si bien esta posibilidad es bastante remota.
2. INVESTIGACIÓN
Debe exigirse una investigación y bajo ningún concepto se debe permitir a la empresa que investigue unilateralmente, ya que dada la complejidad del problema, muy probablemente las conclusiones a las que lleguen, o bien inculpen a la víctima, o resuelvan que se trata de un conflicto puntual o personal en el que la organización no puede intervenir ni tiene nada que ver, o en el peor de los casos, la estrategia de hostigamiento haya partido de la propia dirección, con lo cual, únicamente se remitirá a negar los hechos.
Precisamente para evitar estas situaciones, deben incluirse en el régimen disciplinario, la calificación de falta grave o muy grave, con sus correspondientes sanciones, así como la obligatoriedad de un procedimiento especial de apertura de expediente de investigación, nombrando para ello como figura instructora, preferiblemente a un miembro del Comité de Empresa o a un delgado o delegada de personal en el caso de las empresas de menos de 50 trabajadores.
Por lo tanto, e independientemente de que cada una de las partes investigue individualmente y de que los resultados de dichas investigaciones sean puestos en común, el órgano que debe dirigir la investigación es el Comité de Seguridad y Salud. En las empresas con menos trabajadores y que no cuenten con Comité de Seguridad y Salud, deberán convocarse cuantas reuniones sean necesarias entre el delegado o delegada de prevención y el empresario o sus representantes.
Es recomendable en un principio conducir la investigación con la máxima discreción posible, sobre todo por respeto a la víctima, ya que junto a su problema de fondo, puede aparecer otro fruto de las pesquisas necesarias para llevar a cabo la investigación y que agrave, en consecuencia la salud del trabajador.
En el proceso de investigación de situaciones especialmente graves, se practicarán cuantas pruebas sean necesarias de carácter documental (18) y testifical con el objeto de aclarar todas las cuestiones que resulten necesarias. Para ello debe haberse recomendado a la persona objeto de acoso, que la recogida de información, se haga de la forma más ordenada y sistemática posible.
Es el momento de solicitar del servicio de prevención un estudio en profundidad sobre el asunto, a través de la evaluación de los factores psicosociales de riesgo a los que está expuesto el trabajador o trabajadora.
Independientemente de lo anterior, los representantes de los trabajadores, deben profundizar en la cuestión a través de entrevistas personales con las víctimas, asistidos por técnicos del sindicato cuyo informe debe ser aportado a la investigación. Hay que indagar discretamente en su entorno, es decir entre sus compañeros, preferiblemente de forma individual, de modo que las opiniones de unos no condicionen a otros.
Este procedimiento puede resultar muy duro para la víctima, por lo que es necesario que se encuentre apoyada y arropada en todo momento por los órganos de representación de los trabajadores/as, deben resistir psicológicamente buscando activamente nuevos apoyos dentro de la empresa y no haciendo todo lo posible para que esta nueva situación no repercuta negativamente en su vida extra-laboral.
3. VALORACIÓN Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En ninguno de los diferentes estudios realizados por expertos -al contrario de lo que sucede con el estudio de la aparición y desarrollo del fenómeno en los que hay más coincidencia- se aportan soluciones o fórmulas magistrales que impidan la aparición o aborten el desarrollo de estos comportamientos.
Estas conclusiones, son en gran parte coherentes, en tanto en cuanto la subjetividad en la apreciación el mobbing, por las diferentes personas, en función de las peculiaridades de cada caso, de su grado de sensibilidad y de la inexistencia de un patrón único de comportamiento del acosador, dificultan enormemente la selección y adopción de soluciones.
Es precisamente la dificultad que entraña la identificación, lo que determina la necesidad de valorar todos y cada uno de los presuntos casos de acoso que aparezcan, para proceder posteriormente a identificar aquellos que realmente puedan ser catalogados como mobbing.
En caso de que la investigación concluya determinando que lo sucedido en a empresa no supone un caso de acoso, deberá dilucidarse ante qué tipo de problema nos encontramos (acoso sexual, discriminación sindical (19), conflicto puntual…) para proceder posteriormente a su solución.
Por el contrario, si del resultado de la evaluación se desprende que lo sucedido en la empresa es acoso, se hace necesario conocer cuanto antes la fase de desarrollo en que se encuentra con el objetivo prioritario de valorar la necesidad de apartar al trabajador/a del foco. En cualquier caso, si algo está claro, es que el culpable del fenómeno no es la víctima y que su origen está en defectos organizativos de la empresa. En este sentido, la acción de los delegados/as de prevención, debe dirigirse a la intervención sindical para la corrección de estas deficiencias, incidiendo fundamentalmente, dos grupos de factores, que evidentemente deben ser propuestos, discutidos y asumidos por la empresa. Estos grupos de factores son:
a) Organizacionales:
! Promover y permitir la participación de los trabajadores en la organización del trabajo.
! Articular mecanismos justos participativos y transparentes de selección de personal y de promoción profesional en la empresa.
! Evitar un sistema jerárquico excesivamente amplio y complejo, y en cualquier caso autoritario y/o paternalista.
! Identificar de forma precisa las funciones de los trabajadores/as, y especialmente evaluando los posibles conflictos de competencias.
! Diseñar canales fluidos de comunicación entre todos los niveles.
! Incorporar al reglamento disciplinario del mobbing.
Psicosociales:
! Elaborar e implementar mecanismos de motivación que garanticen el reconocimiento social de los trabajadores y trabajadoras.
! Rediseño de tareas, especialmente aquellas especialmente monótonas y/o repetitivas.
! Implantación de una adecuada política de formación que contenga:
- Habilidades para el desarrollo del trabajo.
- Habilidades sociales en comunicación, asertividad, empatía y técnicas de trabajo en equipo.
- Prevención de riesgos laborales, especialmente psico-sociales.
La representación legal de los trabajadores debe apoyar a la persona acosada en los casos en que haya evidencia de que el fenómeno se está desatando, prestándole en todo momento el asesoramiento y la cobertura necesaria, debiendo ser informada puntualmente del estado de las actuaciones que se estén llevando a cabo para la solución del problema.
Puede suceder que se produzca una discrepancia entre la opinión de la empresa y la de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras, en cuanto a la existencia de mobbing, de modo que se haga imposible llegar a acuerdos. En este caso, no queda otra solución que someter la solución del problema a instancias externas, bien sea un procedimiento de mediación o arbitraje o directamente al ámbito administrativo o judicial.
MOBBING, COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL
A pesar de la aparición de los departamentos de recursos humanos, las empresas no suelen tomarse en serio el factor humano, y menos aún la dimensión psicológica de las relaciones laborales, salvo si ello sirve para maximizar los beneficios económicos.
El mobbing en la empresa, también puede surgir como resultado de una decisión empresarial. Es bastante habitual, que en ciertas empresas, se utilice este fenómeno como instrumento para deshacerse de empleados, especialmente molestos, a los que no se les puede reprochar nada, para lo cual utilizan la táctica de la desesperación, hundiéndolos psíquicamente para deshacerse de ellos sin que suponga un costo económico para la empresa. Se maltrata psicológicamente a los trabajadores para destruirlos y forzarlos a renunciar.
Algunas empresas, utilizan estas estrategias de eliminación, fundamentalmente, con trabajadores con una antigüedad importante, cuyos salarios son medio-altos y con unas edades comprendidas entre los 45 y 55 años. Las indemnizaciones de estos trabajadores son muy altas y por lo tanto las empresas, pueden permitirse sostener estrategias de acoso prolongados, que obliguen al trabajador a renunciar a su empleo, ya que el costo por salarios durante el proceso de acoso, suele ser inferior a la indemnización que le correspondería.
Los empresarios, deben entender, que las consecuencias económicas del acoso no son nada despreciables para la economía de su empresa. La destrucción de un buen ambiente de trabajo, produce una disminución significativa en el rendimiento del grupo. El conflicto, se convierte en el centro de atención del agresor, de la víctima y del entorno, que dejan de concentrarse en sus tareas. Lo que en principio puede pensarse que conviene económicamente a la empresa se vuelve contra ella en forma de pérdidas económicas por la disminución del rendimiento y de la calidad del trabajo del personal, independientemente, de las pérdidas producidas por las eventuales bajas laborales que produzca esta situación.
CONCLUSIONES
En los últimos años el acoso psicológico en el trabajo o mobbing, ha sido objeto de una masiva difusión por los medios de comunicación de España. Tanto es así, que se ha generado una cierta alarma social entre los trabajadores y trabajadoras, que han comenzado a interesarse por este tema de forma masiva.
Esta situación puede tener dos lecturas muy distintas. La primera, es que los trabajadores/as comienzan a ser conscientes de que las nuevas fórmulas de organización del trabajo vienen de la mano de problemas de salud, también nuevos y que éstos nada o muy poco tienen que ver con los más tradicionales y conocidos. La segunda lectura del fenómeno, es que en cierto modo el mobbing o acoso psicológico, ha irrumpido en el mundo del trabajo como si de una moda se tratara, corriendo por tanto el peligro de que suceda lo que pasa con todas las modas: que pase. Es precisamente, esto último lo que tenemos que evitar, es decir que al mobbing, se lo etiquete como tal, para comenzar a darle un tratamiento coherente y racional, cuyas conclusiones tengan una aplicación directa en el mundo del trabajo, de tal forma que su estudio, no sólo repare en el enfoque psicológico que está teniendo hasta ahora y se enfoque desde puntos de vista multidisciplinarios, donde tengan cabida, aparte de la psicología, otras ciencias como la sociología, el derecho y la economía.
Como hemos podido constatar, nos encontramos ante un problema extremadamente complejo -tanto para su detección, como para su posterior solución-, ya que en él intervienen factores inherentes a la especie humana, factores organizacionales y factores sociales de distinta naturaleza, pero lo que está claro es que esta situación mejoraría sustancialmente con la mejora de las condiciones de trabajo.
Como bien dice Marie-France Irigoyen “el hecho de que los valores de nuestra sociedad hayan cambiado ha posibilitado este tipo de comportamientos en las empresas. ¿O es al contrario? ¿Es posible que los valores de nuestra sociedad se hayan descarriado como consecuencia del cinismo económico justificado por la globalización?”.
Nos encontramos en una sociedad en la que se obliga, ( o en caso contrario, te enfrentas al fracaso), a los ciudadanos/as triunfar económica y socialmente (aunque probablemente triunfar en lo primero lleve inexorablemente a lo segundo), y si para conseguir ese triunfo es necesario “aplastar” al resto de los compañeros y compañeras deberá hacerse. Estamos aprendiendo a aceptar el sistema y, es más, este tipo de conductas comienzan a no estar mal vistas por la sociedad.
Esta consideración general que afecta al conjunto de la sociedad, tiene su reflejo directo en el empeoramiento generalizado de las condiciones de trabajo, lo que determina la necesidad de abordar este problema, independientemente, de que sea necesario considerarlos de forma individualizada y atendiendo a las peculiaridades de cada una de las empresas en que se está produciendo, desde una perspectiva más general. La normativa laboral, ampara, en cierta medida la aparición del fenómeno, ya que permite unos determinados modos de regular la organización y el tiempo de trabajo.
Un ejemplo de ello pueden ser los contratos temporales, sobre todo si tenemos en cuenta el alto índice de fraudes que se producen en su utilización. A un trabajador de carácter temporal no haría falta que lo hostigara nadie, ya que la presión a la que se auto-somete en sí, ya sería en muchos casos, más que suficiente para destruirlo psicológicamente. Este tipo de trabajadores necesitan trabajar más y mejor que sus compañeros ya que hipotéticamente este plus de rendimiento les dará más probabilidades de acceder a una prórroga del contrato, a un nuevo contrato temporal o, lo que es mejor, a un contrato indefinido. Si a este estado permanente de lucha, le sumamos un hostigador, esta situación, se puede tornar insostenible.
Las personas que han sido acosadas, pierden sus ilusiones sobre el mundo del trabajo y la sociedad en general. Todas estas desilusiones individuales acaban sumándose y asistimos a un verdadero cambio de las mentalidades; a partir de eso es normal desconfiar de todo el mundo. Se crea así una sociedad en la que cada ser humano es un adversario potencial que puede quitarte tu sitio.
Ante esta realidad los trabajadores y trabajadoras tienen que estar preparados, deben conocer cuál es el caldo de cultivo en el que se genera el hostigamiento psicológico en el trabajo, quiénes pueden ser hostigadores y quiénes víctimas, cuáles son sus efectos sobre la salud, sobre el ambiente y la economía de la empresa. Este conocimiento, permitirá combatir el problema en su origen, elaborando estrategias sindicales de intervención adaptadas a cada caso, a cada empresa y a cada hostigador, es decir, que permita concretar el problema para facilitar su solución.
GUIA DE DETECCIÓN DE POSIBLES CASOS
No se trata de una guía exhaustiva que determine de forma concluyente la existencia de mobbing, pero si tú o cualquiera de tus compañeros se identifican con todos o gran parte de los supuestos, puede ser necesario que consulten a los especialistas, ya que cabe la posibilidad de que nos encontremos ante este fenómeno.
Si una persona se dirige a ti frecuentemente en términos ofensivos, despreciativos y/o amenazantes.
Si has visto reducidos o eliminados tus medios y capacidades de comunicación.
Si no recibes la información necesaria para llevar a cabo adecuadamente tu trabajo o si recibes información errónea que no te permite realizar bien tu trabajo o la información que tú emites es manipulada, distorsionada u ocultada.
Si sientes que nadie tiene en cuenta tus opiniones e incluso tu presencia.
Si te han asignado funciones y tareas por debajo de las que te corresponden o sencillamente no te dan ocupación reprochándote posteriormente, que eres un vago o perezoso.
Si consideras que los objetivos que te marcan son excesivamente altos para el tiempo y los recursos de que dispones para cumplirlos.
Si te prohíben hablar con tus compañeros y a ellos que hablen contigo.
Si eres objeto de rumores infundados sobre aspectos relacionados con tu trabajo e incluso con tu vida privada.
NOTAS:
1. (1 La psiquiatra francesa Marie-France Hirigoyen hace una lectura más amplia del fenómeno, considerando acoso moral en el trabajo no sólo aquellos supuestos en los que el hostigador persigue el abandono del trabajador de su puesto de trabajo sino también aquellos supuestos en los que el hostigador tiene como objetivo deteriorar de alguna manera el ambiente laboral.)
2. ( 2 Por el contrario, el profesor Iñaki Piñuel señala en su libro Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo que el resultado de su estudio determina la existencia de un ligero predominio de hombres como víctimas (aunque el problema afecta al colectivo laboral femenino igualmente).
3. ( 3 The Mobbing Encyclopaedia, Bulling. The definitión of mobbing ar Workplaces. Heinz Leymann.)
4. (4 Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Iñaki Piñuel y Zabala. Ed. Sal Terrae.)
5. ( uno a tres años según las investigaciones del profesor Leymann.)
6. ( Salvo, que se trate de una estrategia empresarial preconcebida, por lo que el origen del conflicto se encontraría en la propia empresa.)
7. ( Iñaki Piñuel, incluye en su libro Mobbing: “ Como sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo”, una fase más que estaría entre la 4ta. Y la 5ta., de Leymann y que denomina “Fase de solicitud de ayuda especializada externa y diagnóstico incorrecto ” en la que señala que no existen especialistas que puedan abordar un problema cuyo origen está en la empresa y no en la víctima.)
8. Maslach C., Jackson S.E., Maslach Burrnout Inventory. Manual Research Edition. University of California. Palo Alto C.A. Consulting Psychologist Press. 1986)
9. (9 Pines A.M., Aronson E., Carreer Burnout: causes and cures. New York York. Free Press. 1988)
10. ( Guía del acoso sexual. USMR-CC.OO. 1997)
11. (La respuesta jurídico legal ante el acoso moral en el trabajo o “mobbing”.)
12. ( Al menos una vez por semana durante un periodo de seis meses, como ya se ha indicado.)
13. ( 13 Variables individuales (cognitivo-emocionales) y grupales en las nuevas patologías: El caso del mobbing oacoso psicológico en las organizaciones. Antonio Sánchez Cábaco)
14. (El acoso moral. Marie-France Hirigoyen. Editorial Paidós. Barcelona, 1999.)
15. (Los narcisitos, son individuos que bajo la influencia de su grandioso yo intentan crear un vínculo con un segundo individuo, atacando muy especialmente su personalidad narcisista con el fin de desarmarlo.)
16. (El trastorno por mediocridad inoperante activa (Síndrome MIA). J.L. González de Rivera y Revuelta.)
17. (Utilizo este término en el sentido de responsabilidad moral en el ejercicio de sus funciones y en ningún caso como responsabilidad desde el punto de vista legal.)
18. (Es importante recomendar a las personas que sufren acoso que cualquier comunicación al respecto que se realice se haga por escrito.)
19. (En el caso de los representantes de los trabajadores, e incluso de los miembros de la sección sindical sin responsabilidades representativas hay que ser especialmente escrupuloso a la hora de identificar este problema, ya que puede estar fácilmente relacionado con conductas antisindicales.)
BIBLIOGRAFIA
Boberg Pastora. E., Proyecto de intervención preventiva sobre violencia en el lugar de trabajo. Instituto Regional de Seguridad y Salud en el trabajo (2001).
• González de Rivera y Revuelta. El trastorno por mediocridad inoperante Activa. (Síndrome MIA).
• Guía del acoso sexual. USMR-CC.OO
• Hirigoyen M. F., El maltrato psicológico en la vida cotidiana. Ed. Paidós. Barcelona (1999).
• Hirigoyen M. F., El acoso moral en el trabajo. Ed. Paidós. Barcelona (2001).
• Leymann H., Mobbing: La persecutión au travail. Seuil. París (1996).
• Lopez García Silva J. A. y Camps del Saz. P., Mobbing, aspectos clínicos y prevención del psicoterror laboral.
• Martín Daza F y Pérez Bilbao J., Nota Técnica de Prevención 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. El hostigamiento psicológico en el trabajo: mobbing.
• Maslach C. y Jackson S. E., “Maslach Burnout Inventory”. Consulting Psicologists
Press (1981).
• Mobbing, violencia física y acoso sexual. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
• Pineda Segura C., El hostigamiento psicológico en el trabajo. “El mobbing”Ed. Centro de Estudios Financieros nº 215.
• Piñuel y Zabala, Iñaki, Mobbing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo. Ed. Sal Terrae (2000).
• Sáez Navarro Mª Concepción, Algunas cuestiones sobre el mobbing en el trabajo.
• Sánchez Cábaco, Antonio, Variables individuales cognitivo-emocionales y grupales en las nuevas patologías. El caso del mobbing o acoso psicológico en la organizaciones.
• Romano E., El acoso moral.
• Ruano Hernández. A., Violencia y agresividad en el trabajo. Mapfre Seguridad nº 78 (2000).
• Velázquez M., La respuesta jurídico legal ante el acoso moral en el trabajo o mobbing.
• Proyecto de Opinión de la Comisión de Derechos de la Mujer e Igualdad de Oportunidades para la Comisión de Empleo y Asuntos Sociales sobre el Acoso Moral en Lugar de Trabajo [2201/2339/(INI)].
• Resolución del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el lugar de trabajo) [2001/2339/(INI)].
• Convenio Colectivo sobre prevención y solución de reclamaciones en materia de acoso entre la OIT y el Sindicato de la OIT.
• OIT 98/30 (1998). “ La violencia en el trabajo: un problema mundial”. Comunicado de Prensa.
• Comisión de la Unión Europea (2001) "Violencia en el trabajo". Acta de la reunión de 3 de Marzo de 2001. Doc. 0978/01 ES.
• Cortes Generales (1999), Proposición de Ley sobre la inclusión del acoso psicológico como infracción laboral en el Estatuto de los Trabajadores. Diario de Sesiones del Congreso de los Diputados, Pleno y Diputación Permanente. Año 1999. VI Legislatura. Núm. 224.
EL ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
• 28-10-2001 El Mundo: “¿Es usted víctima del “mobbing” en el trabajo?”, extraído del libro Mobbing: Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo, Iñaki Piñuel.
• 11-9-2001 El País: "Llorar de impotencia", Sánchez Carazo, C.
• Julio 2001 Madrid Sindical : "El acoso en el trabajo es accidente laboral", García, A.
• 12-6-2001 Madridiario: "El gerente de la Complutense declarará como querellado
por un delito de acoso moral", E. P.
• 10-6-2001 Diario de Alcalá de Henares: "Un profesor de la UA estudia el acoso moral en las empresas", Colas, X.
• 4-6-2001 El País: “Leyes frente a huellas invisibles”, C.B.
• 4-6-2001 El País: “Más de millón y medio de españoles son víctimas de acoso moral en el trabajo”, C.B.
• 4-6-2001 El Norte de Castilla: "Penas para el acoso laboral", Elorriaga, G.
• 2-6-2001 El País: “El PSOE exige que el acoso moral sea catalogado como enfermedad laboral”, EFE/Madrid.
• 29-5-2001 La Vanguardia: "El PSC exige la inclusión del acoso moral en la legislación de riesgos laborales", (Efecom.)
• 28-5-2001 La Vanguardia: "Francia castigará el acoso moral en el trabajo con penas de hasta un año de prisión", González Cabezas, J. R.
• 27 -5-2001 El País: "Catástrofes Morales", Millás, J. J.
• 20-5-2001 Diario 16: "Acoso moral en el trabajo", Gutiérrez Sanjuán, M.
• 15-5-2001 El País: "La UE define el acoso moral en el trabajo y poyecta su regulación",
Blanco, C.
• 13-4-2001 El País: "La lenta y silenciosa alternativa al despido", Blanco, C.
• 13-4-2001 El País: "Las cuatro etapas”, Blanco, C.
• 2000 El País: "Acoso moral, la perversión del siglo", Rivière, M.
• 2-4-2000 La Vanguardia: " Trabajo a presión", Manuel Díaz Prieto.
• 25-4-2000 La Nación: "Consejos para ser perverso", Mosquiera, JB.
• Abril 2000 Para tí -Actualidad: " Acoso moral, un mal de hoy"
• Feb. 2000 ABC: "Mobbing: Perversión en la oficina", Barroso, M. A.
• Dic. 1999 ABC: "Hay que acabar con fulanito", Sáez, F.
• 12-4-1999 La Vanguardia: "Acoso psicológico en el trabajo", Art. Técnico. Norbert Bilbeny
• 11-1-1999 Rev. Tiempo: " Acoso moral ¿Es usted una de sus víctimas?", Mesquida, E. y Rebollo,
Tomado de la Unión Sindical de Madrid
No hay comentarios:
Publicar un comentario